Een toeleverancier van de aluminiumindustrie kwam in de problemen toen na een recessie de vraag weer aantrok. Zes eerdere adviesbureaus hadden de neergang niet kunnen keren. Tien maanden nadat Axisto was ingehuurd, was de realisatie van het productieplan gestegen van 55% naar 95%, lag de output 13% hoger, en stond de leverbetrouwbaarheid niet langer onder druk.
Duur: tien maanden
“Jullie waren al de zevende groep consultants op rij, en geen van jullie voorgangers had de vreselijke situatie waarin we zaten weten te veranderen. Ik had nooit gedacht dat het jullie zou lukken, maar jullie hebben het gedaan – en hoe!” – Ploegleider Productie
De situatie
Een recessie veranderde het bedrijf in korte tijd van succesvol en winstgevend in een organisatie in crisis. Om te overleven werd diep gesneden in de operationele kosten en het investeringsbudget. Het bedrijf kwam de zwaarste periode door, maar de omvang van de bezuinigingen maakte het onmogelijk om goed te reageren toen de markt herstelde en de volumes terugkwamen.
Naarmate de operationele problemen toenamen, daalden de productiebetrouwbaarheid en de voorraad gereed product. Om klanten toch op tijd te beleveren, waren spoedleveringen nodig, wat klanten onzeker maakte. Met de inzet van meer inhuurkrachten liepen de kosten nog verder op. Het bedrijf vroeg om een actiegerichte aanpak, met concrete operationele verbeteringen en de focus op betrouwbaarheid in de supply chain.
Wat er werkelijk mis was
Al snel na binnenkomst was de spanning in de organisatie voelbaar. Voordat de operationele problemen konden worden onderzocht, was eerst een open gesprek nodig. Daarom voerden we een brede cultuurdiagnose uit en spraken we 167 mensen: bijna de helft van de organisatie. Het beeld was confronterend. De afstand tussen management en werkvloer was groot, het onderlinge vertrouwen laag, en afdelingen functioneerden als eilandjes.
Parallel aan de cultuurdiagnose, analyseerden we de operatie, waaruit bleek dat de grootste issues de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties en de samenwerking tussen Productie en Maintenance waren.
Wat wij samen hebben gedaan
De lucht geklaard. In dialoogsessies met groepen uit de hele organisatie, telkens met een lid van het managementteam erbij, bouwden we een basis voor samenwerking: transparant, interactief en reflectief. Er werden kleine successen geboekt, medewerkers voelden dat er echt naar hen werd geluisterd, en er ontstond momentum.
Samen de situatie doorgrond. Ploegleiders ontwikkelden zelf hulpmiddelen om de informatie te verzamelen die ze nodig hadden. Samen ontwikkelden we een operationele visie, en spiegelden we de huidige prestatie aan die visie en aan de ambities van de medewerkers zelf. Het volledige managementteam was actief betrokken.
Een prestatiekader ontworpen, met de mensen zelf. Medewerkers misten feedback op hun prestatie en wisten niet goed welke doelen Productie en Maintenance nastreefden. Samen met hen ontwierpen we een nieuw kader voor prestatiesturing.
Productie en Maintenance laten samenwerken. Transparante rapportage per ploeg, met correcte registratie van storingen en onderhoudsprestaties. Strakke sturing op prestatieverbetering in combinatie met coaching on-the-job bracht de noodzakelijke ontwikkeling van meer effectief gedrag tot stand.
De operationele basis verstevigd. De teams voerden Total Productive Maintenance in: de kritikaliteit van installaties werd vastgesteld, geplande onderhoudsroutines ontwikkeld en een onderhoudsmasterplan opgesteld. 5S werd ingevoerd in de hele fabriek en in de onderhoudswerkplaats.
Wat het opleverde
- Realisatie productieplan: 55% (start samenwerking) → 95% (einde project)
- Operational Equipment Effectiveness (OEE): 75% (start samenwerking) → 87% (einde project)
- 13% Meer output.
- 20% Hogere productiviteit van Maintenance
- Kritische installaties teruggebracht naar hun basisconditie
- Orde en netheid op de werkvloer sterk verbeterd
- De prestatie is transparant en voor iedereen zichtbaar
- Een duidelijke verbetering in het wereldwijde medewerkeronderzoek, vooral op:
- ruimte voor eigen initiatief
- gehoord worden
- kansen voor persoonlijke groei en ontwikkeling
- afspraken worden nagekomen
Wat er daarna gebeurde
De sfeer in de fabriek was sterk verbeterd, en het vertrouwen van het divisiemanagement in de locatie hersteld. Daardoor kwamen middelen vrij om de locatie en haar installaties te moderniseren: geld dat niet beschikbaar was zolang de prestatie ter discussie stond.
Samen met de opdrachtgever maakten we een verbeterplan voor de volgende stap. Dankzij de coaching in de eerste fase kon de organisatie dat vervolg zelfstandig uitvoeren, zonder externe hulp.
