Na een marktdip moest een vrachtwagenfabrikant de productie weer opvoeren. Een van de fabrieken kon zelfs de huidige vraag niet leveren, terwijl de geïnstalleerde capaciteit ruim voldoende was. Het eigen team was er na meer dan een jaar in vastgelopen. Samen met Axisto daalde de productievertraging ten opzichte van het plan van 40% naar 0%, en leverde de fabriek 9% meer output.
Duur: negen maanden
“Ik begrijp nog steeds niet helemaal wat jullie met ons hebben gedaan, maar jullie hebben ons ons zelfvertrouwen teruggegeven.” – Chief Operating Officer
De situatie
Na een marktdip moest een vrachtwagenfabrikant de productie weer opvoeren. Een grote vestiging kon zelfs de huidige vraag niet leveren, laat staan de hogere. De geïnstalleerde capaciteit was het probleem niet: in theorie was die ruim voldoende.
De fabriek produceerde te weinig cabines en was daarbij onbetrouwbaar. Een andere fabriek van het concern ving het tekort op, tegen hoge kosten. Het eigen team werkte al meer dan een jaar aan het probleem, maar was vastgelopen. Toen kwam, vrij onverwacht, de vraag om hulp.
Wat er werkelijk mis was
Gesprekken met mensen door de hele organisatie maakten duidelijk wat het onvermogen om de problemen op te lossen had aangericht. Mensen begonnen aan zichzelf en aan hun collega’s te twijfelen. Het was alsof de hele organisatie haar zelfvertrouwen kwijt was.
Aan kennis ontbrak het niet: er was veel kennis van Lean Six Sigma, en dat was door de hele fabriek heen te zien. Maar de mensen waren zo vastgelopen in hun mislukte pogingen, dat zij geen weg vooruit meer zagen. Door middel van gerichte prestatieanalyses en observaties van de dagelijkse gang van zaken ontwikkelden we gezamenlijk een helder, gedeeld beeld van wat er moest gebeuren.
Wat wij samen hebben gedaan
Eerst echt geluisterd. Mensen hadden het afgelopen jaar veel denkwerk en energie gestoken in het oplossen van de problemen. We namen de tijd om met mensen door de hele organisatie te praten, en luisterden naar hun ervaringen, gedachten en emoties.
De weg vooruit samen uitgestippeld, in stappen van twee maanden. Periodes die mensen konden overzien, met gedetailleerde stappen die we samen met hen ontwikkelden.
Snel zichtbare verbeteringen van wat mensen echt belangrijk vonden. We grepen logisch en gericht in op de dagelijkse aansturing van de productie. De eerste verbeteringen gingen over zaken die mensen belangrijk vonden, en waarvan zij dachten dat ze nooit opgelost zouden worden. Elke stap vooruit deed veel voor het moreel: mensen zagen weer licht aan het einde van de tunnel.
Sturen per ploeg, van uur tot uur. We versterkten het prestatiemanagementkader, vooral in de dynamiek van uur tot uur en van dag tot dag. Door de prestatie per ploeg tegen het doel te sturen en de verbetercyclus snel te laten draaien, kwam de focus op de echte problemen, en nam de variatie in de prestatie snel af. Dat bracht rust in de organisatie, en tijd voor structurele verbeteringen.
Grondoorzaken weggenomen in plaats van symptomen bestreden. Problemen die de productie van dat moment raakten, werden snel en blijvend opgelost door hun grondoorzaak aan te pakken.
Effectiever met elkaar gewerkt. We hielpen mensen elkaar effectievere feedback te geven, beter overleg te voeren, en echt naar de grondoorzaak te zoeken in plaats van op gevolgen te reageren.
Het fundament onder de resultaten: discipline in het werken volgens standaardwerkinstructies en actieplannen bij afwijkingen, focus op de doelen van uur tot uur, visueel management, en eigenaarschap van werkgebieden en doelen, diep in de organisatie.
Wat het opleverde
- Productievertraging ten opzichte van plan: 40% → 0%
- Output: +9%
- Overwerkkosten: −60%
- Kosten van spoedtransport volledig verdwenen
- Mensen die trots zijn op de verbetering die zij zelf hebben neergezet, met de vaardigheden en het zelfvertrouwen om verder te verbeteren
Financieel: € 20 miljoen margeverbetering, en € 2 miljoen minder werkkapitaal.
Wat er daarna gebeurde
De fabriek bleef goed presteren, en leverde daarna nog meer output. Zij groeide uit tot een best-in-class fabriek, en de plantmanager werd bevorderd.
Axisto werd daarna gevraagd voor vervolgprojecten binnen het bedrijf.
