Voor een wereldwijd chemiebedrijf had veiligheid altijd topprioriteit. Toen het aantal registreerbare incidenten op een van zijn grootste locaties plotseling steeg, stond de duurzaamheid van alle recente verbeteringen ter discussie. In tien maanden daalde het aantal registreerbare incidenten met 75%, en steeg het aantal veiligheidsverbetervoorstellen van de werkvloer met 300%.
Duur: vijf maanden
“De site was eerst niet op niveau. Ons beeld was: als je deze site kunt veranderen, kun je alles veranderen. Ik was zeer onder de indruk toen ik de site een half jaar na afronding van het programma weer bezocht. De mensen waren trots op de verbeteringen, ze hadden een helder beeld waar ze naartoe wilden en wisten hoe daar te komen.” – Corporate SHE Manager
De situatie
Voor een wereldwijd opererend chemiebedrijf hadden veiligheid, gezondheid en milieu altijd topprioriteit. Een plotselinge piek in registreerbare incidenten op een van de grootste locaties zette vraagtekens bij de duurzaamheid van alle recente verbeteringen daar.
De opgave was dat medewerkers zich veilig gedrag zo eigen zouden maken, dat daar geen toezicht meer voor nodig was. Pas dan zou de locatie werkelijk op wereldklasseniveau presteren. Het management wilde veiligheid niet als apart onderwerp behandelen, maar als integraal onderdeel van een bredere operationele prestatie: als onderdeel van de dagelijkse aansturing van de business, niet als iets aparts.
Wat er werkelijk mis was
Het management schatte de veiligheidscultuur in op niveau 3 van de Bradley-curve, het niveau waarop medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun veiligheid. In twee werksessies kalibreerden de teams hun eigen gedrag tegen de niveaus van die curve. Ze ontdekten dat ze in werkelijkheid met moeite op niveau 2 zaten.
Daarmee werd duidelijk waarom de verbeteringen niet vanzelf standhielden: veilig werken was er wel, maar leunde nog op toezicht in plaats van op eigen gedrag.
Wat wij samen hebben gedaan
Vertrouwen opgebouwd, op alle niveaus. We begonnen met het opbouwen van stevige relaties, gebaseerd op vertrouwen, door de hele organisatie heen. Via die verbindingen ontwikkelden we samen een aansprekende visie op veiligheid, gezondheid en milieu, die breed werd gedragen, op alle niveaus.
Processen, systemen en gedrag in samenhang. Veiligheid werd geen apart programma, maar onderdeel van de dagelijkse aansturing. We integreerden de veiligheidsprocessen en -systemen in de bredere aansturing van de operatie.
Een gedragskader, gekoppeld aan de Bradley-curve. Het gedragskader van Axisto beschrijft per niveau van de Bradley-curve welk gedrag daarbij hoort. Door hun eigen gedrag daaraan te toetsen, zagen de teams zelf waar ze stonden, en wat hun volgende stap was.
Zicht op hoe de organisatie de verandering beleefde. Met onze Change Insider kregen management en teamleiders doorlopend inzicht in hoe mensen de verandering ervoeren. Teamleiders gebruikten die inzichten om hun teams verder te ontwikkelen. Toen het management zich zorgen maakte dat het tempo te hoog lag, liet de Change Insider het tegendeel zien: doordat steeds meer medewerkers op alle niveaus meedachten en de visie mee vormgaven, trokken mensen de veranderingen actief hun dagelijkse werk in.
Coaching op de werkplek. We coachten de verschillende managementlagen in de dagelijkse operationele praktijk: praktisch, en gericht op wat de gecoachte zelf wilde leren. In combinatie met een heldere focus op continu verbeteren werd dat zeer gewaardeerd.
Aanpak en proces gingen over naar de staande organisatie, die ze nu volledig zelfstandig draagt.
Wat het opleverde
- Registreerbare incidenten: −75%
- EHBO-gevallen: −75%
- Veiligheidsverbeteringsvoorstellen: +300%
- Van twee à drie ongeplande laatste-minuut-risicoanalyses (LMRA’s) per dag naar één à twee geplande per week
- Veiligheids-KPI’s volledig opgenomen in de operationele rapportage, met een verschuiving van achterafindicatoren naar voorspellende indicatoren
- Het gedragskader volledig opgenomen in de ontwikkeling van medewerkers
- De coachende aanpak eigen gemaakt door leidinggevenden op verschillende niveaus
- Een doorlopend proces van leren van elkaar
Wat er daarna gebeurde
De corporate SHE manager bezocht de site een half jaar na afronding van het programma. De mensen waren trots op de verbeteringen, hadden een helder beeld van waar ze naartoe wilden, en wisten hoe ze daar moesten komen.
Tijdens het traject hield hij doorlopend contact met ons: wij hielden hem op de hoogte, hij fungeerde als klankbord, en samen zorgden we ervoor dat het veiligheidsbeleid van het concern goed in het programma werd verankerd.
