De groeiende vraag naar nieuwe productvarianten en engineeringwijzigingen overspoelde de innovatieafdeling van een snelgroeiend elektronicabedrijf. Ontwerpfouten kwamen pas in de productie aan het licht, crashacties verdrongen projecten die op schema lagen, en meer engineers aannemen maakte het erger. Binnen zes maanden na start samenwerking met Axisto was de output weer betrouwbaar, en was de time-to-market teruggebracht van 23 naar 11 weken.
Duur: zes maanden
De situatie
De vraag naar de producten groeide sterk. Het bedrijf reageerde door zijn verkoopkanalen te verbreden, van uitsluitend B2B naar ook B2C. Toen Axisto werd gevraagd te helpen, stond die overgang nog in de beginfase.
De vraag naar nieuwe productvarianten, engineeringwijzigingen en productaanpassingen overspoelde de innovatieafdeling. Onder die werkdruk werden wijzigingen overhaast doorgevoerd, zonder de juiste procedures te volgen. Ontwerpfouten kwamen pas in de productie aan het licht, waar herstel veel tijd en geld kostte. Nieuwe ontwikkelingen werden afgekeurd omdat ze niet aan de klanteisen voldeden. Steeds meer crashacties verdrongen de projecten die wél op schema lagen.
De afdeling nam extra mensen aan, maar het inwerken van nieuwe engineers kostte juist tijd van de ervaren mensen. De gevolgen waren in het hele bedrijf voelbaar: van gemiste verkoopkansen en productterugroepacties tot overwerk in productie en innovatie.
Wat er werkelijk mis was
Het bedrijf had een uitstekend ontwikkelproces: goed gedocumenteerd, bewezen, en gebaseerd op Design for Six Sigma. Het lag voor de hand om aan een capaciteitsprobleem te denken, maar die aanname moest eerst worden getoetst.
Uit workshops met de medewerkers van de innovatieafdeling bleek iets anders. Te veel product- en proceskennis zat in de hoofden van een paar zeer ervaren ontwikkelaars, die daardoor bij te veel projecten tegelijk betrokken raakten. Er was te weinig sturing vanuit business planning, waardoor platformontwikkeling te laat startte en verweven raakte met productontwikkelprojecten. En er waren geen duidelijke criteria om projecten te starten of af te wijzen: te veel projecten liepen tegelijk, zonder heldere prioriteiten.
Wat wij samen hebben gedaan
Samen met een team van de opdrachtgever ontwierpen we een aanpak in vier sporen: business planning, portfoliomanagement, projectmanagement en kennisborging.
Eerst rust en overzicht. Het aantal lopende projecten werd met 70% teruggebracht. Het team prioriteerde de resterende projecten, stelde regels op voor het aantal projecten waaraan iemand tegelijk werkt, en maakte aan de hand daarvan een resourceplanning.
Sturing vanuit business planning. Met betere stuurinformatie konden projecten voortaan vooruit worden geprioriteerd en gepland. Dat gaf de afdeling grip en bracht rust in de organisatie.
Projecten opnieuw beoordeeld. Projecten met een hoge prioriteit werden inhoudelijk opnieuw bekeken en de benodigde middelen vastgesteld. De ontwikkeling van het personeel werd daarop afgestemd.
Kennis beschikbaar gemaakt. Een systeem om belangrijke ontwerp- en engineeringsregels vast te leggen, maakte kennis die in een paar hoofden zat beschikbaar voor alle ontwikkelaars. De effectiviteit van de hele afdeling nam toe.
Wat het opleverde
- Time-to-market ruim gehalveerd, van 23 naar 11 weken
- 100% leverbetrouwbaarheid tegen de toegezegde leverdata
- Projectportfolio volledig in lijn met de groeistrategie
Financieel: de investering werd acht keer terugverdiend.
Wat er daarna gebeurde
Bij latere bezoeken bleek het dalende marktaandeel omgebogen naar groei, met een navenant stijgende waardering. De verbreding naar B2C ontwikkelde zich voorspoedig.
De beheersing en discipline die er nu liggen, stellen het bedrijf in staat zijn marges vast te houden in een zeer concurrerende markt.
