Een fabriek van metalen verpakkingen had een hele reeks bezuinigingsrondes achter de rug. De medewerkers wantrouwden het management, de klanten waren ontevreden over de kwaliteit en het voortbestaan stond ter discussie. Deze keer maakten de medewerkers samen met Axisto hun eigen plan. De OEE steeg van 54% naar 79%, de klachten van klanten daalden met 90%, en de volledige kostenreductie die aan het begin was toegezegd, werd gerealiseerd.
Duur: zeven maanden
“In het begin waren we volledig tegen het project. Maar dat was fout. We waren er allemaal volledig bij betrokken, en het heeft ons echt geholpen onze toekomst veilig te stellen.“- Voorzitter van de ondernemingsraad
De situatie
Het management van een fabriek van metalen verpakkingen wist niet zeker of de fabriek open zou kunnen blijven. Het was een oud, gevestigd bedrijf, dat een hele reeks bezuinigingsrondes had doorstaan. Die rondes hadden hun sporen nagelaten: de medewerkers hadden een diep wantrouwen jegens het management. De fabriek had een beperkt aantal klanten, en die waren allemaal ontevreden over de productkwaliteit. De druk om de kosten verder te verlagen was groot. De machines waren onbetrouwbaar, en ook de grondstoffen hadden kwaliteitsproblemen. De onzekerheid verlamde de operatie. Er moest iets fundamenteel veranderen als de fabriek wilde overleven.
Wat er werkelijk mis was
In de productie waren nauwelijks prestatie-indicatoren. Omdat de werkvloer geen feedback van klanten meer kreeg, waren veel basale kwaliteitsmetingen gestopt. Onderhoud werkte zonder duidelijk beeld van de storingen.
En na zoveel opgelegde bezuinigingen had nog een opgelegde ronde geen zin. Zonder de goede wil en de medewerking van de medewerkers voor nog een ronde zou ook deze mislukken.
Wat wij samen hebben gedaan
Eerst een businesscase. De financiële situatie was zo kritiek dat het management eerst wilde weten of er genoeg te winnen was om de fabriek te redden. Een scan van de operatie — twee mensen van Axisto, vijf dagen op locatie — maakte de belangrijkste verbeterkansen zichtbaar.
Van onze cijfers naar hun cijfers. De besparingen uit de scan waren cijfers van Axisto, en de medewerkers bekeken ze begrijpelijkerwijs sceptisch. Daarom ontwikkelden we samen met hen een plan waar zij zelf in geloofden, en dat zij dachten te kunnen waarmaken. Hun cijfers lagen uiteindelijk niet ver van de onze. Het verschil: het waren nu hún cijfers.
Een visie die van hen was. Een visie kun je niet opleggen. Management en medewerkers werkten zelf uit hoe zij wilden dat de fabriek zou werken en er uit zou zien. Daaruit ontstond een gedetailleerd implementatieplan voor vier gebieden, productie, onderhoud, productkwaliteit en leveranciersmanagement, met mijlpalen en resultaten waar iedereen achter stond.
Een prestatieregistratie ingericht. Vrijwel direct werd een storingsregistratie ingevoerd, die uitgroeide naar een bredere registratie van beschikbaarheids- en snelheidsverliezen. Zowel Productie als Onderhoud kreeg goed zicht op het gedrag van de productielijnen. Ook de gestopte kwaliteitsmetingen werden weer ingevoerd, en productie kreeg weer de klantfeedback, zodat de werkvloer opnieuw aan de kwaliteit kon werken.
Onderhoud richtte zich op de korte termijn op effectief correctief onderhoud. Gefaseerd werd daarnaast een planmatig onderhoudsschema ontwikkeld met onderhoudsprocedures en een plan om door te groeien naar preventief onderhoud.
De fabriek schoner, veiliger en overzichtelijker gemaakt. Met een 5S-programma werden machines en vloeren schoongemaakt, overbodig materiaal verwijderd en installaties en werkplaats in lichte kleuren geschilderd. De hele fabriek kreeg er een andere uitstraling door.
Een prestatiemanagementkader ingericht. Stap voor stap, gericht op de coördinatie van activiteiten, het stellen van prioriteiten, en correctieve acties die op tijd en volledig werden uitgevoerd, zodat de prestatie naar de doelen toe werd gestuurd.
De bezetting zorgvuldig teruggebracht. Het aantal fte’s werd stap voor stap verminderd, en pieken werden opgevangen met uitzendkrachten. Dat was moeilijk en emotioneel, omdat het mensen herinnerde aan eerdere bezuinigingen. Deze keer verliep het goed: de mensen waren volledig betrokken bij het bouwen aan een betere toekomst voor de fabriek, en konden de verbeteringen zelf zien en meten.
Wat het opleverde
- Overall Equipment Effectiveness (OEE): 54% → 79%
- Klachten van klanten: −90%
- Productiecapaciteit: +50% zonder investeringen
- Omloopsnelheid van de voorraad gereed product verdubbeld
- Betere samenwerking tussen productie, onderhoud en kwaliteit
- Zichtbaar betere werkomstandigheden
Financieel: 25% lagere loonkosten. De volledige kostenreductie die aan het begin was toegezegd, is gerealiseerd.
Wat er daarna gebeurde
Omdat er een grote achterstand in het onderhoud was, ondersteunden twee consultants van Axisto het team daarna bij het opzetten van onderhoudsstandaarden, procedures en een goed onderhoudsmasterplan.
Na het succes van het project werd de operationsmanager bevorderd naar een veel grotere fabriek, waar hij met wat hij had geleerd ook daar de prestaties verbeterde.
