Uitdaging
Er was sprake van een sterke terugval in de markt wat betreft de vraag naar en de prijs van polypropyleen, dat wordt gebruikt in auto-onderdelen zoals accubehuizingen, dashboards, treeplanken en bumpers. Onze klant, een toeleverancier van de tweede lijn in de automobielsector en gevestigd in Duitsland, wilde van deze situatie gebruikmaken om zich voor te bereiden op de volgende opleving. Dit betekende dat de vaste kosten omlaag moesten en dat mensen en apparatuur klaar moesten zijn.
Aanpak
In veel bedrijven leeft vaak het geloof dat de manier waarop we het nu doen, ook de beste manier is — wat begrijpelijk is. Wanneer er dan een extern bedrijf binnenkomt om naar uw processen te kijken, is het bijna ongelooflijk dat iemand die uw bedrijf niet kent, verbeteringen kan aanbrengen. Voor verandering duurzaam is, moet deze van binnenuit komen. Bij Axisto werken we daarom altijd samen met onze klanten in alle fasen van een project om ervoor te zorgen dat er nooit sprake is van een “zij en wij”-situatie. Hierdoor stimuleren we samenwerking, geloof en eigenaarschap — en dit leidt tot betere en duurzamere resultaten.
We zijn het project begonnen met een gezamenlijke analyse van de prestaties van de fabriek. Hierdoor konden we hand-in-hand werken met de teams op locatie om te kijken naar de uitdagingen waarmee het bedrijf te maken had en naar de prestatieproblemen binnen de fabriek. Door deze coöperatieve en gezamenlijke aanpak kregen we een wederzijds begrip van de problemen, wat zorgde voor een eerste mate van draagvlak bij de teams op de werkvloer voor mogelijke verbeteringen en ideeën opleverde over hoe de veranderingen het beste konden worden doorgevoerd.
We helpen onze klanten graag om succesvol te zijn en te groeien. Een van de manieren waarop we dat doen, is door operators en supervisors op de werkvloer de kans te geven om hun ideeën en analyses te presenteren aan het senior management. Tijdens het project betrokken we medewerkers van de werkvloer bij de stuurgroep-vergaderingen, waardoor Duitse ploegoperators presentaties gaven aan Europese, Engelstalige senior managers. Dit stelde de medewerkers in staat hun capaciteiten te tonen en gaf het senior management de kans om goed werk te erkennen en belangrijke mensen in de schijnwerpers te zetten. Al snel verspreidde zich het nieuws dat deelnemen aan continu-verbeterprojecten een goed idee was en gunstig voor je carrière. Dit versterkte bovendien de langetermijn-veranderingen in cultuur en gedrag die nodig waren voor het succes van de organisatie.
Extrusie is een kapitaalintensief proces dat hoge niveaus van output en kwaliteit vereist om de noodzakelijke rendementen op het geïnvesteerde vermogen te behalen. Kleine verbeteringen in een dergelijke volumeomgeving leiden jaarlijks tot grote opbrengsten. Daarom was, toen bleek dat de stilstand 22% van de beschikbare tijd bedroeg, dit een enorme kans in termen van capaciteit en kostenbesparing.
Een deel van het probleem waarmee de fabriek kampte, was het gebrek aan duidelijke dagelijkse prestatiegegevens van de productie. Hierdoor had het management geen zicht op de grondoorzaken van prestatieproblemen en kon het daardoor niet de juiste corrigerende maatregelen bepalen. Daarnaast ontbraken gegevens over preventief onderhoud, wat leidde tot frequente en onvoorspelbare storingen, die de slechte prestaties verder verergerden.
Om dit probleem op te lossen, introduceerden we short interval control rond het productieproces en monitorden we de output elk uur, waarbij we stilstandsproblemen registreerden zodra ze zich voordeden. Hierdoor kreeg het team inzicht in de productieverliezen. Al snel ontdekten we dat de verliezen in het stilstandcijfer van 22% konden worden toegeschreven aan omstellingen (11%), storingen (7%), kleurafstelling (2,5%), personeelstekorten (1%) en overige oorzaken (0,5%).
Uit analyse bleek dat, door slechte planningsprocessen, kleuren niet altijd in de juiste volgorde werden geproduceerd — dat wil zeggen van licht naar donker — en dit zorgde voor extra stilstand door schoonmaken en omstellen. Het team wist de omsteltijden te verkorten door de planningsregels te verbeteren, de communicatie in het proces te verbeteren en te werken aan pre-mixplanning.
Storingen waren ook een probleem, dus implementeerde het team een gepland preventief onderhoudsschema om de controle terug te krijgen. Voor de berekening van de Mean Time Between Failure (MTBF) is het noodzakelijk om historische gegevens over storingspatronen te verzamelen; daarom leverde dit onderdeel van het systeem pas later in het project resultaten op. Toch zag het team al in een vroeg stadium een vermindering van ongeplande stilstand door storingen.
Als onderdeel van het TPM-proces (Total Preventive Maintenance) begonnen we een 5S-trainingsprogramma met eerstelijnsoperators. Dit leidde tot een veel nettere werkplek met voor alles een vaste plek. De tweede fase van dit proces was het introduceren van eerstelijns onderhoud en veiligheid, met de juiste afscherming van machines en veilige werkprocedures rond draaiende apparatuur. De medewerkers werden vervolgens getraind in het onderhouden van belangrijke machinecomponenten en het correct reinigen. Al deze activiteiten leidden tot een schonere en veiligere werkomgeving en meer zichtbaarheid van problemen. Om het moreel te versterken, zorgde het team er ook voor dat de controlekamer werd opgeknapt, wat leidde tot meer eigenwaarde, motivatie en betrokkenheid bij het project.
Er werd een volledige roadmap voor Preventief Onderhoud opgesteld en na afloop van het project bij de klant achtergelaten, en we weten dat de resultaten op dit gebied sindsdien blijven groeien.
Resultaten
Met draagvlak van de medewerkers hebben de verbeterteams veranderingen doorgevoerd in de hele fabriek, wat heeft geleid tot:
- Verbeterde productieplanning en -prognoses.
- Een effectief arbeidsplanningsproces, waardoor stilstand door personeelstekorten is geëlimineerd.
- Verbeteringen in het kleurafstelproces, wat de stilstand heeft verminderd.
- Minder storingen door verbeteringen aan apparatuur en beter onderhoud en orde (housekeeping).
- Apparatuur die is aangepast voor snellere omstellingen.
- Implementatie van een prestatiemeetsysteem op de werkvloer.
- Een nieuw managementprestatiekader.
- Verbeterde samenwerking binnen het managementteam.
Een cultuur van continu verbeteren was door de medewerkers omarmd: vijf maanden na afloop van het project was de OEE gestegen tot 82%; de stilstand van de apparatuur was gedaald van 22% naar 8%; en de dagelijkse output bedroeg 350 ton per dag, met een jaarlijkse besparing van € 7,44 miljoen.
Vervolg
Na de succesvolle afronding van dit project werd Axisto gevraagd om nog acht aanvullende projecten uit te voeren in fabrieken in Duitsland, Engeland, Italië, Nederland en Frankrijk.
