Doorbraak in kwaliteit en kosten door twee productie sites te integreren

Uitdaging

De tijd is voorbij dat geïmporteerde industriële goederen van zodanig inferieure kwaliteit waren dat zij geen echte uitdaging vormden voor gevestigde marktleiders. Technologie en de vrije stroom van kapitaal hebben ervoor gezorgd dat moderne wereldwijde concurrenten in alle sectoren internationaal kunnen concurreren op prijs, maar ook op kwaliteit en service.

In deze situatie bevond onze opdrachtgever zich. Er moest snel iets veranderen, want het bedrijf werd in rap tempo minder concurrerend en begon marktaandeel te verliezen.

Aanpak

Het productieproces vond plaats op twee verschillende landen met afzonderlijke managementstructuren. Samen met een team van de klant analyseerden we de kostenstructuur van de twee bedrijven. We bekeken de situatie vanuit vier invalshoeken:

• Visie en de uitrol daarvan: in het geval van deze klant ontbrak het aan een gezamenlijke visie en aan overeenstemming over de juiste koers. Dit leidde tot disfunctioneren op het hoogste niveau van de twee locaties en sijpelde vervolgens door naar houding en gedrag in de rest van de organisatie.
• Systemen en processen: als er geen gezamenlijke doelstelling is, beginnen de systemen en processen die een bedrijf aansturen zich afzonderlijk te ontwikkelen. Uiteindelijk veranderen zij de prioriteiten van het bedrijf in de dagelijkse praktijk.
• Houding en gedrag: een gebrek aan een verbindende visie en strategie, in combinatie met uiteenlopende systemen en prioriteiten, leidt onvermijdelijk tot niet-afgestemde houding en gedrag, die op groepsniveau operationele prestatieproblemen veroorzaken.
• Organisatie-energie: wanneer dingen beginnen mis te gaan, probeert het management meestal bij te sturen door meer druk uit te oefenen om de bestaande procedures na te leven. Na verloop van tijd begint dit op pesten te lijken, waardoor medewerkers koppig en minder constructief worden. Het gedrag spiraalt vervolgens verder naar beneden. Een interventie is dan essentieel.

Het projectteam analyseerde de prestaties van de bedrijfsprocessen voor sales en marketing, ontwikkeling, productie, logistiek en alle ondersteunende functies. De verstoorde relatie tussen de twee locaties maakte het voor de directie steeds moeilijker om strategie te bepalen en gezamenlijke doelstellingen vast te stellen. De twee locaties waren niet bereid samen te werken en wilden “hun eigen ding doen”. Dit was een groot probleem, omdat de enige manier om de kosten te verlagen en de efficiëntie in het hele bedrijf te verhogen erin bestond volledig samen te werken “als één”.

We organiseerden een aantal workshops binnen de organisatie om inzicht te krijgen in de gebieden die verbetering nodig hadden. Als resultaat van deze workshops konden we nieuwe, specifieke en meetbare doelen ontwikkelen die zouden helpen om enkele van de problemen tussen de locaties op te lossen.

Tijdens de laatste week van de initiële fase van “begrijpen en betrekken” werkten we samen met de managers van beide locaties aan het ontwikkelen van een gezamenlijk implementatieplan. De overeengekomen doelstellingen lagen aan de grens van wat de organisatie op dat moment aankon. Met andere woorden: ambitieus maar haalbaar.

• Kostbesparing van €4,3 miljoen – voornamelijk door hogere productiviteit in productie en onderhoud, maar ook in de ondersteunende processen.
• Doorbraak in productkwaliteit, waarbij het aandeel topkwaliteit stijgt van 20% naar 80%.
• Integratie van twee organisaties tot één geheel.
• Stijging van het percentage tijdige leveringen van 65% naar 85% (op basis van de eerst bevestigde leverdatum).
• Verbetering van het innovatie-naar-marktproces: meer focus, beter afgestemd op klantbehoeften, en een verkorting van de doorlooptijd van ontwikkeling.

Vanwege de omvang en de aard van de veranderingen die binnen het bedrijf nodig waren, duurde de implementatiefase 8 maanden. Aan klantzijde waren er fulltime “taskforces”, ondersteund door Axisto. Samen werkten we dwars door de hele organisatie heen – van werkvloer tot directieniveau, over alle ploegen, dag en nacht, zeven dagen per week. Er was gedurende het hele traject een enorme hoeveelheid energie en focus.

Het projectteam co-creëerde een nieuw Performance Management Raamwerk. Dit zorgde ervoor dat de volgende doelstellingen werden bereikt:

• Transparantie voor iedereen over de huidige versus de gewenste prestatieniveaus.
• Besluitvorming op basis van feiten in plaats van intuïtie en “onderbuikgevoel”.
• Relevante acties die niet alleen worden afgesproken, maar ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.

Met dit niveau van inzet en betrokkenheid was het bijna onmogelijk voor de situatie om hetzelfde te blijven. We merkten dat de cross-functionele samenstelling van de teams en de brede implementatie, gesteund door een gemeenschappelijke wil om te overleven, leidden tot een verandering in houding tussen de twee locaties.

Naarmate het project vorderde, zagen we samenwerking tot bloei komen op plekken waar vroeger tegenwerking de norm was. We merkten dat samenwerking tegenover een gemeenschappelijke tegenstander, gecombineerd met de juiste ondersteuningsstructuren, een enorme hoeveelheid positieve energie in het bedrijf genereerde – energie die soms bijna tastbaar was.

Resultaten

• Een allesomvattende, geïntegreerde organisatiestructuur die aansloot bij de strategie van het bedrijf.
• Een doorbraak in kwaliteit, waarbij het aandeel metalen componenten van topkwaliteit steeg van 20% naar 90%.
• Verbeterde productiviteit, zowel in productie als in de ontwikkeling en ondersteunende afdelingen, wat resulteerde in een kostenbesparing van €4,3 miljoen.
• Een leverbetrouwbaarheid van meer dan 85%.
• Verbeterde time-to-market, bereikt door te focussen op de juiste projecten en door goede resourceplanning en projectmanagement.

“Het verbaasde mij hoe snel een schurende relatie tussen de twee delen van mijn organisatie veranderde in een productieve, intens samenwerkende relatie — tot op persoonlijk niveau.”
– Business Unit Manager

Tijdens daaropvolgende locatiebezoeken zagen we de 100% integratie tussen de locaties op alle niveaus. Ze profiteren optimaal van het nieuwe performance­management­framework, dat hen helpt om de verbeteringen in productiviteit en betrouwbaarheid nog verder door te voeren.