Een producent van hoogwaardige kabels voor energie en telecom worstelde met de betrouwbaarheid van zijn productie, terwijl de vraag sterk groeide en het hoofdkantoor aandrong op minder personeel en minder werkkapitaal. Productie en onderhoud bouwden samen één visie en één werkwijze. De output steeg met 30%, de loonkosten daalden met 20%, en de fabriek werd uitgeroepen tot beste fabriek van de divisie.
Duur: tien maanden
“Het project was goed op onze behoeften afgestemd. En toen we de eerste resultaten zagen, gingen we allemaal nog harder werken om de veranderingen door te voeren. Het was een heel motiverende tijd. Een geweldige uitwisseling van ideeën, en fantastische samenwerking.“- Ploegleider productie
De situatie
Een producent van hoogwaardige kabels en systemen voor energie en telecom worstelde met de betrouwbaarheid van zijn productie, in alle stappen van het proces. Daardoor werd de planning steeds op het laatste moment aangepast, met grote gevolgen: extra lijnstops voor ongeplande omstellingen, steeds kleinere tijdvensters voor onderhoud, dalende output, overwerk, meer onderhanden werk, en een tekort aan haspels, omdat die werden gebruikt om onafgemaakte orders op te slaan.
De vraag groeide sterk. De productie moest dus onder controle komen om betrouwbaar, in één keer goed en in voldoende aantallen te leveren. Tegelijk drong het hoofdkantoor aan op minder personeel en minder werkkapitaal.
Wat er werkelijk mis was
De ploegleiders in de productie en het onderhoudsmanagement waren de groep die het tij moest keren. Maar elke ploegleider had een heel ander beeld van wat hij wilde bereiken en rollen en verantwoordelijkheden waren niet eenduidig belegd. Het prestatiemanagementkader was zwak en er werd veel op gevoel gestuurd. Productie en onderhoud wezen bij problemen naar elkaar, dat was altijd al zo. Ook de personeelsplanning was onder de maat, omdat er onvoldoende zicht was op de vaardigheden van de mensen. Dit werd extra bemoeilijkt doordat er met een grote flexibele schil met weinig continuïteit werd gewerkt.
Wat wij samen hebben gedaan
Eén concreet beeld van hoe de productie moest draaien. Het was zaak eerst de ploegleiders in de productie op één lijn te krijgen voordat onderhoud meegenomen kon worden. Samen maakten we een gedetailleerde, tastbare operationele visie: hoe de productie moest draaien, hoe dat eruit zou zien. Verder werden de rollen en verantwoordelijkheden van operators, ploegleiders en productieleiders nu helder geformuleerd. De visie werd gekwantificeerd in de vorm van de ambitie het budget van het komende jaar te halen: 25% meer output.
Het plan van aanpak gemaakt door Axisto samen met mensen uit de staande organisatie. In werksessies legden we vast wat al goed werkte en waar het beter kon. Op basis daarvan werd een implementatieplan en een projectstructuur ontworpen. Dat maakte veel energie los en een sterke wil om te veranderen, maar ook het besef dat het een grote opgave was.
Beginnen bij de ploegoverdracht. Mensen moesten zien dat hun huidige problemen werden aangepakt en hun werk makkelijker werd. Daarom begonnen we bij de overdracht tussen de ploegleiders. Een verbeterd prestatiemanagementkader legde de prestatie en de problemen van elke ploeg vast en maakte ze bespreekbaar. Zo werd er voor het eerst op feiten gestuurd en concrete verbeteringen in gang gezet.
Onderhoud spiegelde zich aan goed onderhoud. Axisto liet zien hoe onderhoud op hoog niveau eruitziet en werkt, waartegen de onderhoudsafdeling zichzelf beoordeelde. Dat maakte het verbeterpotentieel duidelijk en ook waar aan gewerkt moest worden. Net als de productie maakten zij een eigen operationele visie en implementatieplan.
Productie en onderhoud samen. In gezamenlijke sessies integreerden beide afdelingen hun visies en plannen. Ze definieerden gezamenlijke KPI’s en spraken doelstellingen af.
Een ploegleidersteam ontwikkeld. Een gericht teamontwikkelingsprogramma hielp de ploegleiders op weg naar het hoogpresterende team dat zij zelf voor ogen hadden. Dat bleek echt worstelen. De doorbraak kwam pas toen twee ploegleiders een andere rol kregen en er een nieuwe operationsmanager werd aangenomen.
Wat het opleverde
- Output: +30%
- Loonkosten: −20%
- Kosten slechte kwaliteit: -75%
- Van elkaar de schuld geven naar samenwerken en gezamenlijke verantwoordelijkheid, op alle niveaus
- Halverwege het project lag de jaarproductie al voor op het budget, en de loonkosten onder het doel
- De fabriek werd uitgeroepen tot beste fabriek van de divisie
Financieel: de investering werd acht keer terugverdiend.
Wat er daarna gebeurde
De verandering in houding en gedrag binnen productie en onderhoud leidde tot een blijvende verbetercultuur. Door hun ervaring in het project zagen veel medewerkers ook kansen in hun eigen afdeling, en in ondersteunende afdelingen als logistiek en productontwerp.
Bij een later bezoek bleek het momentum behouden, en had de aanpak zich uitgebreid naar andere afdelingen en processen.