Een van de grootste staalproducenten ter wereld zat midden in een vijfjarig programma om blijvend op het niveau van de wereldtop te presteren. In de grootste fabriek hoopte men dat Six Sigma de resterende procesvariatie zou wegnemen. Het team ontdekte dat de helft van die variatie voortkwam uit goedbedoelde ingrepen van de operators zelf. De pilot leverde een veel constantere batchkwaliteit op, en € 1,8 miljoen besparing op jaarbasis.
Duur: zes maanden
“Ik heb nu geleerd dat variatie je prestatie kapotmaakt. Vóór het project besteedde ik 80% van mijn tijd aan het managen van afwijkingen.” – Unitmanager
De situatie
Een van de grootste staalproducenten ter wereld zat in een achtbaan van verbeterende en weer teruglopende prestaties. Dat was frustrerend, en het moest anders. Er werd een ambitieus vijfjarig programma opgezet om het bedrijf blijvend op het niveau van de wereldtop te brengen.
Halverwege dat programma waren er al grote verbeteringen gerealiseerd in leverbetrouwbaarheid, vaste kosten, benutting van de installaties en kwaliteit. De kwaliteit was zelfs nooit zo hoog geweest. Het bedrijf had gehoord dat Six Sigma de wereldstandaard voor operations was, en vroeg zich af of die methode de prestaties nog verder kon verbeteren.
Axisto werd gevraagd de Six Sigma-pilot in de grootste staalfabriek te helpen ontwerpen en invoeren. Het team koos bewust een afdeling die al een relatief stabiele operatie had.
Wat er werkelijk mis was
Er leefde een hoge verwachting dat de nieuwe statistische gereedschappen een soort wondermiddel zouden zijn, dat de resterende procesvariatie in één keer zou wegnemen. Daarmee dreigde de pilot een theoretische oefening te worden, los van het dagelijkse werk.
Toen het team de gegevens zelf verzamelde en analyseerde, bleek waar de variatie werkelijk vandaan kwam. 20% werd veroorzaakt door het statistische computermodel dat per batch de procesinstellingen bepaalde. Het meetproces voegde nog eens 20% toe. En 50% kwam voort uit ingrepen van de operators zelf: goedbedoelde acties om de variatie te verminderen, die precies het omgekeerde effect hadden. Dat laatste kwam als een schok. Maar omdat het team zelf met de gegevens had gewerkt en zelf tot de conclusies was gekomen, kon het die uitkomst accepteren zonder erdoor ontmoedigd te raken.
Wat wij samen hebben gedaan
Een geïntegreerd projectteam: twee procesengineers, een productie-engineer, één operator uit elk van de vijf ploegen, en twee mensen van Axisto. Het project volgde de fasen van Six Sigma, van het kiezen van het project tot het borgen van de oplossingen.
Eerst naar het eigen verbeterverleden gekeken. Welke initiatieven waren geslaagd, en waarom? Welke waren moeizaam verlopen, en waarom? Het team benoemde de kritieke succesfactoren, en toetste het prestatiemanagementkader, van KPI-boom en rolverdeling tot overleg- en rapportagestructuur, op de vraag of het de resultaten zou kunnen vasthouden.
Tegenslag gebruikt om te leren. De uitvoering kende ups en downs, en die lieten we bewust gebeuren. Het team besprak wat er misging, begreep en accepteerde het, en bepaalde zelf hoe het zijn gedrag daarop aanpaste.
De analyse dicht bij de vloer gehouden. Door operators van de werkvloer te betrekken en rond hun dagelijkse werk en problemen te werken, bleef het project praktisch en relevant. Productie-engineers, procesengineers en ploegoperators verzamelden, analyseerden en bespraken de gegevens samen.
Alle drie de bronnen van variatie aangepakt. Het computermodel, het meetproces en het ingrijpen door de operators werden grondig aangepakt. De oplossingen werden vastgelegd in het prestatiemanagementkader, zodat ze onderdeel werden van de dagelijkse sturing.
Aanvankelijk was het team vooral gericht op het ontdekken van nieuwe gereedschappen. Gaandeweg zag het dat het alle relevante gereedschappen al kende, en dat het succes niet in de gereedschappen zat, maar in het eigen gedrag: hoe je dag in, dag uit werkt in een dynamische productieomgeving, en wie je daarbij betrekt.
Wat het opleverde
- Een veel constantere batchkwaliteit, waardoor ook de processen verderop in de keten constanter en beter gingen presteren
- Een veel beter begrip van het staalproductieproces bij productie, procestechnologie en de ploegen
- Oplossingen verankerd in het prestatiemanagementkader
Financieel: de investering werd negen keer terugverdiend, alleen al door een lager katalysatorverbruik.
Wat er daarna gebeurde
De veranderingen zijn duurzaam ingebed in de manier van werken. Ruim twee jaar later hebben wij samen met de opdrachtgever de stand van zaken bekeken: de verbetering had goed standgehouden.
