Doorbraak in veilig werkgedrag

Uitdaging

Voor onze klant, een wereldwijd chemieconcern, waren Gezondheid, Veiligheid en Milieu (HSE) altijd al topprioriteiten. Een recente stijging van het aantal meldingsplichtige incidenten op een van de grootste locaties had zorgen gewekt over de duurzaamheid van de recente HSE-initiatieven op de site.

Mensen op het hoofdkantoor zagen de site als star en moeilijk te beïnvloeden. De medewerkers op de locatie voelden zich niet gewaardeerd voor wat zij als hun werkelijke prestaties beschouwden. Een hoog verloop in het managementteam had geleid tot een reeks verschillende managementstijlen. In de loop der jaren waren veel verbeterinitiatieven gestart, maar ze waren uiteindelijk allemaal verwaterd.

Er was binnen de organisatie een neiging om te veel nieuwe initiatieven tegelijk op te pakken en meer werk te verzetten dan haalbaar was. Medewerkers op alle niveaus klaagden over de buitensporige werkdruk, en de verbeteringen die wel werden doorgevoerd, vorderden maar zeer langzaam. Het gevolg was dat mensen gefrustreerd raakten.

Aanpak

Axisto begon met het interviewen van mensen. Door onbevooroordeeld te luisteren, kregen we inzicht in hun perspectieven en voelden we aan welke onderwerpen voor hen het belangrijkst waren. Er waren tal van zorgen: veel kwesties werden niet afgehandeld en nooit echt “afgesloten”; nieuwe methoden en tools werden regelmatig aan medewerkers opgelegd, ongeacht of ze geschikt waren voor de situatie; en men maakte zich zorgen dat dit programma wederom een hype zou blijken te zijn die niet succesvol zou worden uitgevoerd. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat mensen zich heel goed eerdere, betere tijden herinnerden, waarin er veel energie was en sterke prestaties werden geleverd. Daarmee troffen we een organisatie die — in tegenstelling tot wat het hoofdkantoor dacht — veel energie voor verandering had en bereid was de mouwen op te stropen.

Vijf kritische succesfactoren werden geïdentificeerd: het creëren van een inspirerende HSE-visie waar iedereen zich mede-eigenaar van voelde (de stip op de horizon); het stroomlijnen van het werkvergunningsproces en het ARIA-proces (en het helder krijgen van de verantwoordelijkheden); tijd vrijmaken om aan het HSE-programma te werken; het integreren van de verschillende HSE-gerelateerde bedrijfsprocessen en methoden; en het opzetten van effectieve communicatie over het programma.

Met multidisciplinaire teams bouwden we voort op wat al aanwezig was en goed functioneerde. We richtten ons op de losse HSE-elementen rond onderhoud en productie, evenals op het proces voor medewerkersontwikkeling (inclusief het gedragsbeschrijvingsraamwerk) en de daadwerkelijke HSE-prestaties. Deze aanpak genereerde veel positieve energie.

Als ruggengraat van het programma implementeerden we een leiderschapsontwikkelingsprogramma dat zich richtte op de teamleiders en productieleiders, en tevens leden van het site managementteam betrok. Het faciliteerde peer-to-peer leren en leidde tot een betere verbinding tussen de verschillende niveaus in de organisatie en tussen de diverse organisatieonderdelen.

Vroeg in het programma werd, samen met leden van het site managementteam, een heldere en krachtige HSE-visie ontwikkeld. Via een cascaderend proces, waarbij elk niveau de visie deelde met het niveau daaronder, kwam de visie tot leven, werd zij verder verrijkt en werd zij “meertalig”. Uiteindelijk ontstond er een visie die richting en energie gaf aan alle niveaus in de organisatie.

Met een werkgroep met vertegenwoordigers uit productie, onderhoud en HSE werd het werkvergunningsproces gestroomlijnd, verantwoordelijkheden werden verduidelijkt en standaardwerk werd vastgelegd in werkinstructies.

Het bestaande HSE-gedragsraamwerk bleek in de praktijk niet effectief om het ontwikkelen van gewenst gedrag in het dagelijks werk te ondersteunen. Daarom werkte een team van teamleiders uit productie, onderhoud en HSE, samen met medewerkers van HR, om dit om te vormen tot iets dat mensen daadwerkelijk konden gebruiken. Het nieuwe raamwerk behield de vier gedragskenmerken, maar voegde visueel herkenbare beschrijvingen toe op vier niveaus, van reactief tot interdependant (d.w.z. de vier niveaus van de Bradley Curve). Op elk niveau werden gedragsvoorbeelden geformuleerd. De werkgroep moest zich voorstellen hoe het gedrag op de verschillende niveaus eruit zou zien in het dagelijkse werk op de werkvloer. Dit ontwikkelproces bleek een sterk kalibrerend effect te hebben en verduidelijkte hoe gedrag er op de verschillende niveaus uit zou zien: aanvankelijk ging de site ervan uit dat men comfortabel op niveau 3 zat; bij het formuleren van de voorbeelden realiseerde men zich echter al snel dat men pas op niveau 2 stond.

Het HSE-KPI-raamwerk bleek sterk gericht op “lagging” indicatoren. Naast het aanpakken van het werkvergunnings- en ARIA-proces werd daarom een reeks “leading” indicatoren geïntroduceerd. Dit maakte een volledige integratie van HSE in het bredere operationele management mogelijk, doordat “leading” KPI’s werden opgenomen in de dagelijkse en wekelijkse overleggen. Daarnaast werden de opdrachten en doelen van enkele vergaderingen aangepast om effectieve beheersing en monitoring van zowel het werkvergunningsproces als het ARIA-proces te ondersteunen en om de ontwikkeling van effectiever gedrag te stimuleren.

Het leiderschapsontwikkelingsprogramma bestond uit zowel formele trainingsdagen als coaching on-the-job. Het bleek een krachtige ruggengraat van het programma, omdat het de vijf kritische factoren met elkaar verbond door te reflecteren op wat er was gedaan en door de eerstvolgende korte-termijnstappen te bepalen. De reguliere overleggen voor teamleiders, productieleiders en het site managementteam worden nu formeel gebruikt voor de ontwikkeling van medewerkers, het leren van peers en het borgen van consistentie in werkmethoden. Leiders op alle niveaus in de organisatie zijn effectiever geworden in het ondersteunen en coachen van hun mensen in hun persoonlijke ontwikkeling en in het stimuleren van voortdurende prestatieverbetering.

Resultaten

• Significante verbetering van de HSE-prestaties:
  • 75% minder meldingsplichtige incidenten
    • 75% minder EHBO-incidenten
    • 200% meer veiligheidsverbeteringsvoorstellen, waarvan veel zijn geïmplementeerd door de medewerkers op de werkvloer zelf.
• LMRA’s teruggebracht van 1 tot 2 “ongeplande” per dag naar 1 tot 2 “geplande” per week.
• Stroomlijning van de operationele rapportages op shift-, dag-, week- en maandniveau, met toevoeging van “leading” HSE-KPI’s.
• Gedragsontwikkelingsraamwerk geïntegreerd in het ontwikkelproces voor medewerkers en in de dagelijkse prestatiesturing.
• Een bestendige structuur van peer-to-peer leren en coaching, ondersteund door effectieve coaches binnen de organisatie.
• Een veel positiever beeld van de site bij het corporate management.
• Een volledig opgeleverd programma en een nieuw gemotiveerde workforce, trots op de resultaten die zij hebben bereikt.
• Herwaardering van de organisatiecultuur, met beter focus houden, correct prioriteiten stellen en zaken consequent tot een succesvol einde brengen.

Terug naar alle cases