Uitdaging
Een leverancier van verbruiksartikelen voor de aluminiumsmeltindustrie zag zichzelf in korte tijd veranderen van een succesvol en winstgevend bedrijf in een organisatie in crisis. Het bedrijf worstelde met hoge kosten en met zijn vermogen om producten tegen een commercieel haalbare prijs te produceren. Het had drastische maatregelen moeten nemen om een eerdere marktneergang te doorstaan door kosten in de hele organisatie te verlagen en diep te snijden in het industriële CAPEX-budget om te overleven. Als gevolg van deze draconische maatregelen had het bedrijf de zwaarste periode van de recessie overleefd. Helaas had de omvang en de breedte van de noodzakelijke bezuinigingen om het bedrijf te redden ertoe geleid dat het niet in staat was effectief te reageren op het herstel en de terugkeer naar eerdere volumeniveaus.
Naarmate de operationele problemen toenamen, daalde de leverbetrouwbaarheid en begonnen klanten zenuwachtig te worden. Het bedrijf kreeg te maken met hoge kosten door extra verzendkosten en de voorraden begonnen te slinken. Het niveau van tijdelijk personeel nam snel toe en dit had een negatieve impact op de efficiëntie. Het bedrijf stond nu voor een nieuwe bedreiging voor zijn voortbestaan en moest snel reageren. Axisto werd gevraagd om te helpen de situatie om te keren. Het bedrijf wilde een actiegerichte aanpak met de focus op betrouwbaarheid in de supply chain.
Aanpak
Na gesprekken met mensen in verschillende afdelingen en op alle niveaus binnen het bedrijf, voelden we onmiddellijk de spanning binnen de organisatie. Het werd duidelijk dat we eerst “de lucht moesten klaren”. Deze organisatie had dringend behoefte aan onderlinge dialoog voordat we de operationele problemen konden onderzoeken. Daarom besloten we een grootschalige cultuurdiagnose uit te voeren. Dit is niet iets wat we vaak doen aan het begin van een project, maar in deze omgeving voelde het als de juiste stap.
We interviewden 167 mensen – bijna de helft van de organisatie. De resultaten waren ronduit beangstigend. De enige passende beschrijving was dat de organisatie op het punt stond te imploderen. Een situatie als deze hadden we nog nooit eerder meegemaakt. De kloof tussen wat mensen nodig hadden/wilden en hoe zij de dagelijkse realiteit ervoeren, was enorm. De kloof tussen management en werkvloer was gigantisch. Er was een totaal gebrek aan vertrouwen en de organisatie functioneerde als een cluster van kleine eilandjes. Leiderschap door angst was de norm.
We organiseerden een reeks dialoogsessies met groepen uit verschillende delen van de organisatie. In elke sessie nam een lid van het managementteam deel. Dit proces stelde ons in staat om een basis voor samenwerking te ontwikkelen, zodat we de operationele problemen konden gaan aanpakken. Onze aanpak was transparant, interactief en reflectief. Gaandeweg begonnen we invloed uit te oefenen op de situatie en werden er kleine successen geboekt. De medewerkers begonnen ons te vertrouwen en voelden dat er écht naar hen werd geluisterd. Dit was het moment waarop we momentum kregen.
Ploegleiders begonnen thuis te werken aan het ontwikkelen van tools om informatie te verzamelen die hen zouden helpen hun werk beter te doen. We kwamen in een fase waarin we samen een inspirerende operationele visie konden ontwikkelen en konden reflecteren op de huidige prestaties in de context van die visie en de ambities van de medewerkers zelf.
Het werd al snel duidelijk dat de slechte prestaties in de supply chain werden veroorzaakt door een laag productieplanbereik – waarvan de belangrijkste oorzaak slechte beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties was. Dit betekende dat het project zich richtte op de prestaties van de onderhoudsafdeling en de samenwerking tussen onderhoud en productie. Het verbeterproject werd opgebouwd rond vijf hoofdgebieden: cultuur en gedrag; communicatie; productiemanagementsysteem; onderhoudsmanagementsysteem; en installatiebetrouwbaarheid.
Het volledige managementteam was ondersteunend en betrokken. Ze namen dit zeer serieus en waren actief betrokken bij gesprekken om een oprechte grip te krijgen op de onderliggende problemen. De werkstroom cultuur en gedrag bleek een krachtige hefboom om medewerkers in de hele organisatie te motiveren het verbeterprogramma te ondersteunen.
Medewerkers gaven aan dat er een gebrek was aan prestatiefeedback en dat zij niet goed begrepen welke doelen productie en onderhoud probeerden te bereiken. Daarom was een van de eerste noodzakelijke stappen – samen met de medewerkers van deze functies – het ontwerpen van een nieuw performance-managementkader.
Samen werkten we aan transparante rapportage van de productieprestatie per shift, met correcte registratie van storingen en onderhoudsprestaties. Er werd veel aandacht besteed aan het verbeteren van de samenwerking tussen productie en onderhoud. Zij moesten hun gedrag veranderen op het gebied van werkplanning, voortgangsrapportage en het tijdig nemen van corrigerende maatregelen om zaken op koers te houden.
De teams boekten goede vooruitgang in de implementatie van Total Productive Maintenance. De kriticiteit van installaties werd vastgesteld, geplande onderhoudsroutines werden ontwikkeld en er werd een onderhoudsmasterplan ontworpen. Rapportage en communicatie tussen onderhoud en productie kwamen op een effectief niveau. We startten een initiatief om de juiste operationele omstandigheden voor de installaties te herstellen en introduceerden 5S in de hele fabriek, evenals in de onderhoudswerkplaats.
Aan het einde van het tien maanden durende project was de algemene sfeer in de fabriek sterk verbeterd en waren belangrijke operationele verbeteringen gerealiseerd, maar er was nog genoeg werk te doen. Samen met de klant ontwierpen we een verbeterplan om de volgende stap te zetten. Dankzij de coaching van Axisto in fase één waren de medewerkers nu in staat om dit vervolg zelfstandig te realiseren, zonder verdere hulp van onze kant.
Resultaten
- €9 miljoen jaarlijks terugkerende financiële opbrengsten.
- 73% Verbetering van de productieplanrealisatie.
- 13% Meer output.
- 20% Hogere productiviteit van Maintenance
- Een indrukwekkende verbetering in het medewerker tevredenheidsonderzoek, met name in de volgende categorieën: gehoord worden; mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling; het nakomen van afspraken; en geïnformeerd worden door het management.
“Jullie waren al de zevende groep consultants op rij, en geen van jullie voorgangers had de vreselijke situatie waarin we zaten weten te veranderen. Ik had nooit gedacht dat het jullie zou lukken, maar jullie hebben het gedaan – en hoe!”
– Ploegleider, Productie
De enorme verbetering in de prestaties van de fabriek herstelde het vertrouwen van het Divisioneel Management Team in de vestiging. Daardoor stelden zij de benodigde financiering beschikbaar om zowel de site als de installaties te upgraden. Axisto werd uitgenodigd om de uitvoering van toekomstige verbeterplannen te ondersteunen.
