De introductie van een nieuw softwaretool voor het ontwikkelen van equipmentstrategieën had een grote impact op de Engineering Divisie. Uiteraard moesten mensen worden opgeleid en wennen aan een nieuw tool. De grootste uitdaging was echter de impact van het nieuwe tool op de efficiëntie en output van de Equipment Engineers ten gevolge van het ontbreken van volledige data. Onlangs is Robotic Process Automation (RPA) geïntroduceerd om de Engineering Department te helpen deze uitdaging het hoofd te bieden.
De grootste uitdaging…
Bij de overgang van het oude softwaretool naar het nieuwe moest alle data worden overgezet van de oude database naar de nieuwe database en structuur. Echter, niet alle data was gekoppeld aan de bijbehorende nieuwe velden in het tool, en sommige data bestonden eenvoudigweg niet in het oude systeem. De datasets in kwestie zijn ‘Milieu’, ‘Processtroom’, ‘Toxines’ en ‘Bedrijfseffect’.
De gevolgen van deze beslissing zijn vandaag de dag nog steeds merkbaar. Engineers moeten handmatig gegevens ophalen en overzetten naar de relevante velden in de nieuwe tool voordat ze daadwerkelijk een equipmentstrategie kunnen bijwerken. Deze handmatige handeling blijkt een aanzienlijke hoeveelheid kostbare engineerstijd in beslag te nemen, wat ten koste gaat van de tijd die besteed kan worden aan het up-to-date houden van strategieën. Een aanzienlijke efficiëntie-impact op de output van Engineers is waargenomen, waardoor de backlog in het up-to-date brengen van strategieën maand na maand is gegroeid sinds de implementatie van het nieuwe tool. Helaas hebben sommige Engineers zich er zelfs emotioneel van gedistantieerd en aangegeven te willen stoppen met het gebruik ervan.
Hoe heeft het bedrijf deze uitdaging opgelost?
Teruggaan naar de oude tool was geen optie. Bij nader onderzoek naar hoe Engineers de velden Milieu, Processtroom en Bedrijfseffect invullen, bleek dat deze activiteit grotendeels bestaat uit repetitieve, handmatige handelingen zoals klikken, kopiëren en plakken. Een schoolvoorbeeld van terugkerende monotone taken met lage toegevoegde waarde, waar technologie kan helpen door de taken over te nemen.
De oplossing = RPA, maar wat is RPA?
Robotic Process Automation (RPA) is een softwaretechnologie waarmee het eenvoudig is om softwarerobots te bouwen, implementeren en beheren die handmatige menselijke handelingen nabootsen, zoals kopiëren-plakken en interactie met digitale systemen en software. Het voert handmatige taken automatisch uit.
Een van de capabele Fixed Equipment Engineers is zeer bedreven in het gebruik van de nieuwe tool en heeft een sterke affiniteit met het automatiseren van werkprocessen via RPA-technologie. Hij is de drijvende kracht achter de introductie en implementatie van RPA binnen de Engineering Divisie.
De Fixed Equipment Engineer werkte samen met een Senior RPA Developer van Axisto Group om waarde te leveren. Hij identificeerde de workflows, terwijl de RPA Developer van Axisto Group deze programmeerde in de robot. Binnen een maand draaide de eerste workflow en slechts twee weken later werden nog eens twee bots opgeleverd en geactiveerd.
De impact van RPA = 7.500 uur bespaard
Alle Fixed Equipment is onderverdeeld in zogenaamde “parents”. Voor elke parent moet identieke data worden ingevoerd voor elk child-component. De site telt in totaal 5.839 parents met in totaal 34.834 componenten. Door automatisch alle componenten vooraf in te vullen voor Milieu, Processtroom en Bedrijfseffect via RPA besparen de Engineers in totaal ongeveer 7.500 uur, ofwel circa 5,5 manjaar. Naast het verlichten van de ergonomische belasting door het elimineren en automatiseren van saaie klik-/kopieer-plakactiviteiten, zien we nog meer potentiële besparingen met RPA in het kader van equipment strategieën. Site-wide, inclusief niet-fixed equipment, zijn er ongeveer 11.703 parents voor alle apparatuur…….
Naarmate Europa zijn duurzaamheidsagenda verder uitrolt, ondergaat het debat over ESG-gekoppelde bestuurdersbeloning een belangrijke wending — van zelfverzekerd leiderschap naar zorgvuldige afstemming.
Wat ooit gold als hét symbool van Europa’s toewijding aan verantwoord kapitalisme, wordt nu opnieuw tegen het licht gehouden in bestuurskamers en beleidskringen. Niet omdat het engagement voor milieu en sociale vooruitgang afneemt, maar omdat de balans tussen doelgerichtheid en concurrentievermogen opnieuw wordt geëvalueerd.
Zeker ook in Nederland stellen bedrijfsleiders en beleidsmakers uitdrukkelijk de vraag of het tempo en de complexiteit van ESG-verplichtingen — met name die voortvloeien uit de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) — innovatie en het industriële concurrentievermogen onder druk zetten.
Europa keert zich niet af van ESG, maar begeeft zich in een meer pragmatische fase — één die vraagt om slimmere integratie van ESG-principes, in plaats van louter uitbreiding.
Van Symbool naar Strategie
In de afgelopen vijf jaar zijn ESG-maatstaven vrijwel overal in Europese bestuurskamers doorgedrongen. Volgens Willis Towers Watson (2024) koppelt inmiddels meer dan 93% van de grote Europese bedrijven de beloning van bestuurders aan ten minste één ESG-doel — meer dan in welke andere regio ter wereld dan ook.
Maar naarmate de praktijk is gegroeid, is ook de scepsis toegenomen. Beleggers en governance-experts vragen zich steeds vaker af of deze doelen daadwerkelijk impact genereren — of simpelweg bonussen aanvullen met makkelijk haalbare targets (Gosling, 2023; Bebchuk & Tallarita, 2023).
Veel vroege ESG-beloningsregelingen waren gebaseerd op vage of laagdrempelige doelstellingen. Bestuurders konden het vakje “duurzaamheid” aanvinken zonder wezenlijke verandering in hun manier van zakendoen. Een klimaatdoel dat te laag ligt — of een diversiteitsdoel zonder echte consequenties — is geen goed bestuur. Het is window dressing.
Beleggers Zetten de Lat Hoger
Aandeelhouders hebben dit opgemerkt. Ze willen nog steeds dat duurzaamheid verankerd is in beloningsbeleid — maar dan wel op de juiste manier.
Dat blijkt onder andere uit de recente aanpassing van HSBC, waar bepaalde milieudoelen in langetermijnbeloning zijn teruggeschroefd na feedback van aandeelhouders (Financial Times, 2025). Standard Chartered schrapte op vergelijkbare wijze kortetermijnprikkels die waren gekoppeld aan gefinancierde emissies, terwijl het de bredere klimaatdoelstellingen bleef ondersteunen.
Deze aanpassingen weerspiegelen een verfijndere benadering: geef prioriteit aan ESG-maatstaven die meetbaar, materieel en afgestemd zijn op de operationele realiteit van het bedrijf (PwC, 2023). Ook toonaangevende proxy-adviseurs onderschrijven deze koerswijziging. ISS en Glass Lewis (2024) blijven ESG-beloning steunen, maar benadrukken dat deze resultaatgericht moet zijn en nauw moet aansluiten bij de bedrijfsstrategie om betekenisvol te zijn.
Het ESG–Concurrentievermogen-Kruispunt
Wat in 2025 nieuw is, is de openlijke erkenning van de afwegingen. In Nederland en in de bredere EU pleiten brancheorganisaties en beleidsmakers voor een meer proportionele toepassing van ESG- en CSRD-verplichtingen.
Zo heeft de Nederlandse werkgeversorganisatie VNO-NCW gewaarschuwd dat uniforme duurzaamheidsregels een te zware last kunnen vormen voor middelgrote bedrijven en Europa’s mondiale concurrentiekracht kunnen aantasten. Vergelijkbare zorgen klinken ook in Duitsland en Frankrijk, waar beleidsmakers aandringen op “industrieel pragmatisme.” Zelfs Commissievoorzitter Ursula von der Leyen heeft een “regelgevingspauze” voorgesteld, zodat bedrijven de tijd krijgen om bestaande ESG-wetgeving te implementeren zonder groei of innovatie te belemmeren.
Deze fase van reflectie betekent niet dat duurzaamheid minder belangrijk wordt — maar wel dat de focus verschuift naar de kwaliteit van uitvoering, strategische alignering en economische realiteit.
Slimmere ESG-prikkels, Niet Meer
Deze herijking is geen afwijzing van ESG-beloningsmodellen — maar een kans om ze effectiever te maken.
In plaats van steeds meer algemene duurzaamheidsdoelen toe te voegen, zouden bedrijven zich moeten richten op minder, maar krachtigere ESG-prikkels. De doelen moeten sterk verbonden zijn met de bedrijfsstrategie, gekoppeld zijn aan meetbare resultaten en voldoende impact hebben om het gedrag van bestuurders daadwerkelijk te beïnvloeden (McKinsey & Company, 2023; Korn Ferry, 2024).
Ook beleggers evolueren: waar ze eerst vooral vroegen óf ESG-maatstaven aanwezig waren in beloningspakketten, kijken ze nu naar de kwaliteit en impact ervan (Conference Board, 2024). Zij begrijpen dat verantwoording pas telt als de doelen zelf ook betekenisvol zijn.
In die context kan ESG-beloning een strategisch instrument blijven — en geen nalevingslast.
Conclusie: Doelgerichtheid met Pragmatisme
Europa laat ESG-leiderschap niet los — het verfijnt het. De stevige regelgevingsbasis van het continent, van CSRD tot SFDR, blijft overeind. Maar de uitvoering wordt nu genuanceerd met oog voor flexibiliteit, concurrentiekracht en industriële relevantie.
Dat is geen zwakte. Het is volwassenheid.
Om als ESG-gekoppelde bestuurdersbeloning succesvol te zijn in deze nieuwe fase, moet ze zowel duurzaamheid als strategische wendbaarheid dienen. Als dit goed gebeurt, kunnen deze prikkels het leiderschapsgedrag sturen richting langetermijnwaarde in een wereld die gevormd wordt door klimaatrisico’s, maatschappelijke verwachtingen en wereldwijde concurrentie.
Het gaat hier niet om ESG versus groei. Het gaat om ESG ten behoeve van veerkrachtige groei. En dat is geen idealisme. Dat is goed bestuur.
Bebchuk, L. A., & Tallarita, R. (2023). Are ESG pay links effective or just symbolic? Columbia Law School Blue Sky Blog. https://clsbluesky.law.columbia.edu/2023/06/22/are-esg-pay-links-effective-or-just-symbolic/
Conference Board. (2024). ESG performance metrics in executive compensation: Current practices and investor perspectives. https://conference-board.org/topics/esg
Financial Times. (2025, March). Big business backtracks on climate goals in top pay. https://www.ft.com(subscription required)
Glass Lewis. (2024). Proxy voting policy guidelines: Continental Europe. https://www.glasslewis.com/guidelines/
Gosling, T. (2023). ESG incentives and executive pay: Risks of virtue signalling. London School of Economics, Sustainable Finance Hub. https://www.lse.ac.uk/granthaminstitute/profiles/tom-gosling/
Harvard Law School Forum on Corporate Governance. (2024). The ESG backlash: Legal and political trends in the U.S.https://corpgov.law.harvard.edu/
In 2023 constateerde Gartner dat 79% van de bedrijfsstrategen de inzet van AI cruciaal achten voor het succes van hun firma in de komende twee jaar. Maar dat in slechts 20% AI ook daadwerkelijk in de dagelijkse werkzaamheden geïntegreerd is. Het blijkt dat de succesvolle implementatie van AI hangt op twee zaken: (1) wat AI concreet kan – dat verbetert in hoog tempo – en (2) de wil van de mensen om AI werkelijk in hun werk te integreren.
In de Harvard Business Review van februari 2025 beschrijft Julian De Freitas, Assistent Professor aan de Harvard Business School, de vijf obstakels voor een succesvolle implementatie en hoe die te adresseren. Wat hij beschrijft is volledig in lijn met wat wij van Hi automation ervaren tijdens onze implementaties:
AI is te ondoorzichtig – een “black box”.
AI heeft geen emotie
AI is niet voldoende flexibel
AI is te autonoom
Mensen willen liever interactie met mensen
Daarbovenop leeft de algemene zorg dat de invoering van AI ten koste gaat van banen. Dat de kans toeneemt dat data met kwaadaardige intentie wordt ingezet. En dat pakweg de helft van de mensen denkt dat er een dag komt dat AI de mensheid zal aanvallen. AI implementeren binnen deze algemene context is al een stevige uitdaging. En dan moeten bij een concrete implementatie binnen een bedrijf ook nog eens de bovengenoemde obstakels geadresseerd worden.
Dat de mens centraal moet staan bij de implementatie en het verdere gebruik van AI is derhalve evident. Vanaf het begin goed in contact zijn en diep begrijpen wat de onderliggende emoties en behoeften zijn, is cruciaal. Deze effectief te adresseren is geen sinecure. Een uitleg in het kader van een obstakel kan op zichzelf weliswaar logisch zijn om die zo te doen, maar kan juist het tegengestelde effect hebben en weerstand verder opbouwen.
Deze post is bedoeld om u op deze zaken te wijzen en niet om er dieper op in te gaan. Daarvoor is de materie te complex. Het HBR-artikel geeft u een eerste, wat diepere indruk. Samen met ons dochterbedrijf Hi Automation beschikken de Axisto Group over de kennis en praktijkervaring en helpen u graag verder.
We helpen industriële bedrijven met het versnellen van hun operationele prestatie. Dat kan een korte, snelle ondersteuning bij een acuut probleem zijn tot en met het doorvoeren van een complete transformatie. We doorgronden snel wat er aan de hand is en samen met u ontwikkelen en implementeren we toekomstbestendige (digitale) oplossingen die uw cashflow, werkkapitaal en EBITDA verbeteren. In zo’n traject ontwikkelen we databewuste medewerkers die zich mede-eigenaar voelen van het bedrijf en zijn resultaten.
Onder overigens gelijke omstandigheden wordt de mate van succes van een organisatie bepaald door de houding en gedrag van haar mensen. Hoewel het voor een succesvolle verandering/transformatie dus noodzakelijk is om de mens in de organisatie centraal te stellen, is het onvoldoende het programma slechts op de menskant, de “zachte” kant van de organisatie te richten.
Ook de “harde kant”, het operating model, is een noodzakelijk onderdeel van het change/transformatie programma. Veel van de thema’s aan de menskant vinden namelijk hun oorsprong in een niet goed ingericht operating model.
Een succesvolle change management of transformatie vraagt daarom een geïntegreerde “hard-zacht” aanpak. En met de toenemende digitalisering is technologie een noodzakelijk onderdeel van het change management of transformatie initiatief.
Voor de ontwikkeling van een meer effectieve houding & gedrag is een concrete, meetbare prestatie verbetercontext noodzakelijk.
De opbrengsten van het programma moeten beklijven. De ontwikkeling van ownership in de organisatie van de veranderingen en de opbrengsten is daartoe cruciaal. Dat betekent dat wij de mensen er vanaf het allereerste begin bij betrekken. Zij zijn eigenaar van het programma, binnen het programma ontwikkelde oplossingen en resultaten.
Borging van de opbrengsten is niet een thema voor het laatste deel van het traject, het is een proces dat van het eerste contact doorheen het gehele traject tot en met het einde loopt. Het gaat hand in hand met de ontwikkeling van het ownership.
Uitvoering en fasering
De fasering en inhoud van elke uitvoeringsfase hangen volledig af van de specifieke vraag van de klant. In de veel gevallen volgen we deze gestructureerde aanpak:
Quick Scan
Op basis van de initiële vraag verzamelen we alle relevante informatie om in samenwerking met de klant de eerste opdracht te definiëren. We gaan in gesprek met belangrijke stakeholders om hun perspectief op de uitdaging en vraag te begrijpen, bezoeken de operationele omgeving en ontwikkelen een eerste inzicht in de organisatie. De formulering van de eerste opdracht omvat de beoogde kwalitatieve en kwantitatieve resultaten, evenals een actieplan voor de fase “Analyse & Ontwerp”.
Analyse & Ontwerp
We voeren een grondige analyse uit van de huidige situatie en bouwen tegelijkertijd productieve relaties binnen de organisatie op. Door gezamenlijkinzicht te krijgen in hoe de feitelijke prestatieniveaus worden bereikt, creëren we in de organisatie acceptatie van de huidige realiteit.
Deze inzichten worden vervolgens gebruikt om samen met het Topteam een operationele visie en ambitieuze doelen te co-creëren. Samen met sleutelfiguren ontwerpen we een gefaseerde transformatieaanpak en finaliseren we de opdrachtformulering.
Implementatie
Initiële fase:
We ondersteunen de bestaande organisatie bij het ontwerpen van de noodzakelijke aanpassingen aan het operationele model. Zelfs in deze vroege fase beginnen we met de integratie van nieuwe elementen.
Middenfase:
De focus verschuift naar het behalen van de beoogde kwantitatieve resultaten, parallel aan de verfijning van het verbeterde operationele model. Een belangrijk aandachtspunt is het ontwikkelen van effectiever gedrag en een verbeterde mindset binnen de organisatie, omdat dit cruciale factoren zijn om duurzaam een hoog te presteren.
Eindfase:
De laatste fase zorgt ervoor dat verbeteringen en resultaten volledig worden verankerd. De elementen van het nieuwe operationele model worden gestabiliseerd, het effectieve gebruik van tools en methoden wordt geborgd, en continue leiderschapsontwikkeling wordt versterkt. Het proces van onboarding van nieuwe medewerkers wordt eveneens geïmplementeerd om continuïteit te garanderen.
Aan het einde van de implementatie zien we dat medewerkers trots zijn op de verbeteringen die zij zelf hebben geleverd; ze beschikken over de vaardigheden en drive om door te groeien naar het volgende prestatieniveau.
We werken samen met Human Resources, Finance en IT om de kwaliteit, snelheid en kosten te verbeteren, zodat ze sterker zijn dan de concurrentie.
Bedrijven in de EU moeten zich voorbereiden op ESG-rapportage onder de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die in 2024 van start is gegaan.
De deadlines voor naleving variëren:
Grote bedrijven van openbaar belang moeten rapporteren vanaf 1 januari 2024. Andere grote bedrijven starten op 1 januari 2025. Beursgenoteerde mkb-bedrijven moeten rapporteren vanaf 1 januari 2026, met een opt-out mogelijkheid tot 2028.
De CSRD vereist gedetailleerde ESG-rapportage, afgestemd op de Europese Sustainability Reporting Standards (ESRS), en audits. Bedrijven moeten interne processen opzetten om duurzaamheidsgegevens te verzamelen en te verifiëren, en zorgen voor samenwerking tussen afdelingen. Echter, ESG-rapportage is vaak een complex en tijdrovend proces, wat het tot een uitstekende kandidaat maakt voor automatisering. Hi Automation biedt met UiPath RPA (Robotic Process Automation) en RaccoonDoc IDP (Intelligent Document Processing) een effectieve oplossing om ESG-rapportages te stroomlijnen en te verbeteren. Door ESG-rapportage te automatiseren, kunnen bedrijven tot wel 70% van de tijd die normaal besteed wordt aan gegevensverzameling en -verwerking besparen, waardoor teams zich kunnen richten op meer strategische en waardevolle activiteiten.
HOE EEN NEDERLANDS BEDRIJF DEZE UITDAGING IS AANGEGAAN
Laten we het verhaal bekijken van een van onze klanten, een groot productiebedrijf gevestigd in Nederland, en hoe zij hun ESG-rapportageproces hebben getransformeerd met behulp van de RPA- en IDP-oplossingen van Hi Automation.
De uitdaging: Een lappendeken aan gegevensbronnen voor het ESG-rapport
Onze klant, een gerenommeerd productiebedrijf, worstelde met de groeiende eisen van ESG-rapportage. De benodigde gegevens voor deze rapporten waren verspreid over verschillende afdelingen, van financiën tot inkoop en supply chain. Het consolideren van al deze informatie was tijdrovend en foutgevoelig, waarbij handmatige gegevensinvoer een foutenmarge van 10% had. De steeds veranderende regelgeving, zoals naleving van de EU Taxonomie en de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), voegde extra complexiteit toe aan hun processen.
Het ESG-team van het bedrijf besteedde jaarlijks meer dan 500 uur aan het verzamelen van gegevens en rapporteren—tijd die beter besteed had kunnen worden aan strategische duurzaamheidsinitiatieven. Daarnaast stond het team onder grote druk om de nauwkeurigheid van de gegevens te waarborgen en aan strikte deadlines te voldoen. Het werd duidelijk dat een nieuwe aanpak nodig was, een aanpak die het ESG-rapportageproces zou automatiseren en vereenvoudigen.
De oplossing: Automatisering met RPA en IDP
Zich realiserend dat dit alleen met automatisering te doen is, wendde het bedrijf zich tot Hi Automation. We begonnen met een grondige evaluatie van hun ESG-rapportageprocessen om de belangrijkste knelpunten te identificeren. Ons team stelde een op maat gemaakte oplossing voor, gebruikmakend van de UiPath RPA-mogelijkheden in combinatie met RaccoonDoc Intelligent Document Processing.
De implementatie begon met het automatiseren van het gegevensverzamelingsproces. Met behulp van RPA hebben we bots gecreëerd die gegevens uit meerdere systemen en afdelingen konden verzamelen om deze vervolgens automatisch consolideerden in een datacentrum. Dit verkortte de tijd die besteed werd aan gegevensverzameling met 80%. Met behulp van IDP hebben we ongestructureerde gegevensbronnen, zoals facturen en documenten uit de supply chain, aangepakt, waarbij de benodigde informatie met meer dan 90% nauwkeurigheid werd geëxtraheerd. De automatisering omvatte ook ingebouwde validatiecontroles om gegevensconsistentie en betrouwbaarheid te waarborgen.
Het resultaat: Efficiëntie, nauwkeurigheid en compliance
De transformatie was indrukwekkend. De tijd die nodig was voor ESG-rapportage werd met 65% verminderd, waardoor het ESG-team zich kon concentreren op strategische projecten in plaats van op routinematige datataken. De geautomatiseerde gegevensverzameling en -verwerking verbeterde de nauwkeurigheid van hun rapporten tot 98%, waardoor het risico op nalevingsproblemen aanzienlijk werd verminderd. Met audit-klare rapporten binnen handbereik voelde het bedrijf zich zeker dat ze aan de regelgeving konden voldoen zonder last-minute stress.
Naast tijdsbesparing was de financiële impact aanzienlijk. Het bedrijf meldde een kostenreductie van 40% op het gebied van ESG-gegevensbeheer. De transparantie en real-time monitoring van de automatisering versterkten ook het vertrouwen van belanghebbenden, wat de reputatie van het bedrijf bij investeerders en partners verbeterde. Door ESG-rapportage te automatiseren, voldeed het bedrijf niet alleen aan de wettelijke vereisten, maar positioneerde het zich ook als een koploper op het gebied van duurzaamheid binnen hun sector.
WAAROM DE AANPAK VAN HI AUTOMATION UNIEK IS
Dit project illustreert waarom de aanpak van Hi Automation voor ESG-rapportage de beste keuze is voor bedrijven die hun processen willen stroomlijnen en hun duurzaamheidsinspanningen willen verbeteren.
Schaalbaarheid en flexibiliteit:
De RPA- en IDP-oplossing is ontworpen om flexibel en schaalbaar te zijn, zodat het bedrijf zich snel kan aanpassen aan veranderingen in ESG-regelgeving. Deze flexibiliteit zorgt ervoor dat ze kunnen voldoen aan nieuwe eisen zonder hun processen opnieuw te moeten ontwerpen.
Aanpasbare workflows:
We hebben de geautomatiseerde workflows aangepast aan de specifieke behoeften van het bedrijf. Dit betekende een naadloze integratie met hun bestaande systemen en de zekerheid dat de oplossing was toegespitst op hun unieke complexiteit.
Gebruiksvriendelijke implementatie:
Een belangrijk voordeel van onze aanpak is de toegankelijkheid. Medewerkers zonder technische expertise konden zich binnen twee weken aanpassen aan de nieuwe tools, wat zorgde voor een snelle return on investment.
HET BREDERE PERSPECTIEF: VOORDELEN VAN ESG-AUTOMATISERING
De voordelen van het automatiseren van de ESG-rapportage gaan veel verder dan alleen tijd- en kostenbesparing. Voor onze klant betekende dit:
Verbeterde gegevenskwaliteit:
De automatisering elimineerde vrijwel alle menselijke fouten, waardoor ESG-rapporten betrouwbaar waren en voldeden aan de verwachtingen van belanghebbenden. Dit leidde tot een verbetering van 98% in de nauwkeurigheid van de gegevens.
Lagere kosten en minder tijd:
Door handmatig werk te minimaliseren, zag het bedrijf een kostenreductie van 50% en een tijdsbesparing van 60% in de rapportage. Deze efficiëntie maakte middelen vrij die konden worden herinvesteerd in andere strategische initiatieven.
Verbeterde naleving en transparantie:
Automatisering zorgde voor real-time monitoring en directe rapportage, waardoor het bedrijf compliant bleef met zowel lokale als internationale ESG-regelgeving. De transparantie bevorderde ook meer vertrouwen bij belanghebbenden, waaronder toezichthouders en investeerders.
Duurzame groei:
De tijds- en kostenbesparingen die door automatisering werden gegenereerd, investeert het bedrijf nu in verduurzamen en groeien. Hun verbeterde ESG-prestaties hebben een positief effect op investeerders aan en versterkten hun merkreputatie als leider in duurzaamheid.
BEGINNEN MET ESG-AUTOMATISERING
Het succes van dit project toont aan dat het automatiseren van ESG-rapportage niet alleen mogelijk is, maar een strategische noodzaak is voor bedrijven die voorop willen blijven lopen in een competitieve en steeds strengere gereguleerde omgeving. Bedrijven die deze reis willen beginnen, kunnen de volgende stappen volgen:
Beoordeling:
Identificeer de belangrijkste ESG-rapportageprocessen die kunnen profiteren van automatisering, met de focus op gebieden waar handmatig werk het meest tijdrovend is. Ons team bij Hi Automation kan een gratis beoordeling uitvoeren om deze kansen te identificeren.
Implementatie:
Voer een gefaseerde aanpak uit voor de implementatie van RPA en IDP, met minimale verstoring van de huidige operaties en een maximale impact van de automatisering.
We garanderen een soepele implementatie, waarbij meer dan 90% van onze projecten binnen de geplande tijdlijn wordt voltooid.
Continue verbetering:
Maak gebruik van automatisering om de ESG-gegevensverzameling en rapportage voortdurend te verbeteren. Onze oplossing bevat AI-gebaseerde analyses om de ESG-prestaties te monitoren en optimaliseren, zodat u voorop blijft lopen bij veranderingen in regelgeving en industrienormen.
CONCLUSIE
Het automatiseren van ESG-rapportage met UiPath RPA en RaccoonDoc IDP biedt aanzienlijke waarde voor Nederlandse bedrijven, waardoor ze groei goed kunnen combineren met verduurzamen. De expertise van Hi Automation zorgt ervoor dat ESG-rapportageprocessen efficiënt, nauwkeurig en conform de regelgeving zijn, waardoor bedrijven zich kunnen richten op hun kernactiviteiten en tegelijkertijd hoge duurzaamheidsnormen kunnen handhaven. Met tijds- en kostenbesparingen tot wel 70% is automatisering de beste manier om ESG-uitdagingen effectief aan te pakken. Neem vandaag nog contact op met Hi Automation om te ontdekken hoe automatisering kan worden afgestemd op uw unieke ESG-uitdagingen.
Producenten die het best de uitdagingen van de wereld waarin ze opereren navigeren, hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken.
1. Een heldere visie op hoe hun operatie er over drie tot vijf jaar uitziet en functioneert.
Ze hebben besloten welke markten en klanten ze willen bedienen en begrijpen wat er nodig is voor hun productieactiviteit om daarin succesvol te zijn. Ze richten zich op een “vital few” strategische initiatieven met duidelijke doelstellingen en deadlines, en stimuleren consistente uitvoering.
Voor de meeste fabrikanten zijn de zakelijke omstandigheden volatieler en onduidelijker dan ooit. Daarom bekijken ze regelmatig hun strategische initiatieven in de context van zich ontwikkelende omstandigheden en passen ze zich aan. Hun lange-termijnkoers is echter stabiel.
2. Een afgestemd bedrijfsmodel
Winnende fabrikanten brengen hun bedrijfsmodel in lijn met hun visie. Ze weten dat als ze dat niet doen, hun feitelijke strategie (hun dagelijkse bedrijfsvoering) zal afwijken van hun beoogde strategie. Ze houden de organisatorische complexiteit laag, omdat complexiteit kosten verhoogt en de snelheid en flexibiliteit verlaagt.
Dit betekent goed afgestemde en efficiënte bedrijfsprocessen, KPI’s die helpen bij het beheersen van de operatie, ondubbelzinnige rollen en verantwoordelijkheden, beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie, een rapportagestructuur die transparantie en inzicht creëert in de daadwerkelijke prestaties, en een vergaderstructuur die effectieve besluitvorming op basis van feiten faciliteert.
3. Medewerkers met een hoog niveau van eigenaarschap
Medewerkers op alle niveaus in de organisatie voelen zich mede-eigenaar van het bedrijf en tonen een sterke drive om prestatie bottlenecks te elimineren.
Ze hebben de vaardigheden om succesvol te zijn en zorgen ervoor dat ze nieuwe vaardigheden verwerven die in lijn zijn met de evoluerende behoeften van het bedrijf.
4. Ze streven naar eliminatie van complexiteit
Complexiteit veroorzaakt kosten en inflexibiliteit. Ze bekijken elk type complexiteit: product- en serviceontwerp, het ontwerp van productiemiddelen, de “total cost of ownership” van gekochte goederen en diensten en de kosten van het gedrag van een toeleverancier, aannemer of klant.
5. Ze investeren voortdurend in slimme productie
Met een toenemende digitalisering van hun activiteiten winnen ze aanzienlijk aan snelheid, flexibiliteit en productiviteit. Ze ontwikkelen nieuwe bedrijfsstrategieën en innoveren product- en dienstenportfolio’s. Bij het ontwikkelen van slimme productie richten ze zich niet alleen op het selecteren van de juiste technologie, analytische programma’s en algoritmen, maar ontwikkelen ze ook een digitale cultuur en vaardigheden.
Maintenance maximaliseert zijn waarde voor het bedrijf door hoge asset effectiviteit te combineren met lage kosten. We onderscheiden drie hoofddomeinen: (1) Reliability Management, (2) Reliability Improvement en (3) Smart Maintenance
1. Reliability Management
Het domein van Reliability Management richt zich op de realisatie van de maximale betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de assets. Als een twee-eenheid hebben Maintenance en Productie hierin de leiding. Zij gebruiken de assets op de manier, waarvoor zij zijn ontworpen, en zorgen ervoor dat de noodzakelijke basiscondities in stand blijven. De kwaliteit van het samenspel tussen Operators, Maintenance Technici en Maintenance Engineers bepaalt het resultaat.
Reliability Management is een combinatie van Correctief en Preventief/Condition Based Onderhoud, waarbij het gedrag van de assets, grondoorzaken van (potentieel) falen, het uitgevoerde onderhoudswerk en het gebruik van de assets zorgvuldig worden gedocumenteerd. Er heerst een sterke drive om kosten en efficiëntie continu te verbeteren binnen de gestelde kaders. Het inzicht dat Reliability Management verschaft, vormt de basis voor Reliability Improvement.
2. Reliability Improvement
Reliability Engineers en Engineers analyseren het gedrag en gebruik van de assets en verbeteren de gestelde kaders door het benodigde onderhoud van assets te verminderen via verbeterde onderhoudsroutines, redesign van componenten en introductie van nieuwe componenten. Zij bereiden de organisatie en assets voor op veranderende eisen, bijvoorbeeld voor uitstoot en energiegebruik, en veranderende marktcondities, zoals volume, producttypen en mate van benodigde flexibiliteit.
3. Smart Maintenance
Door gebruik te maken van sensoren en digitale technologieën komen hoogwaardige gegevens beschikbaar, waarmee het mogelijk is om het risico op het falen van assets te voorspellen en onderhoud precies op het juiste moment uit te voeren. Condition Based onderhoud gaat over in Predictief Onderhoud dat wordt uitgevoerd op basis van een voorspelling die is afgeleid uit de analyse en evaluatie van kritieke parameters van assetdegradatie.
Andere praktische applicaties van digitale middelen binnen Maintenance zijn slimme brillen, waarmee technici in het veld kunnen zien waar ze welk onderhoud moeten uitvoeren of op afstand kunnen worden ondersteund door specialisten. Handheld devices, zoals telefoons en tablets met werkinstructies en real time informatie over reserveonderdelen en de mogelijkheid om uitgevoerd werk en observaties direct te documenteren. RFID codes om assets te identificeren met directe toegang tot werkorders en storingshistorie. Een geïntegreerd CMMS (computerised maintenance management system) of “add-ons” die efficiënt werkorder management zeker stellen.
Het bereiken van supply chain management en samenwerking van wereldklasse betekent het ontwikkelen en beheren van supply chains en partnerships zodat uw bedrijf flexibel en veerkrachtig is, met responstijden en leverprestaties die beter zijn dan die van de concurrentie.
Toekomstige supply chains moeten het hoofd kunnen bieden aan de lange-termijntrends van maatwerk in volume, steeds kortere levenscycli en de meer recente volatiele omstandigheden die blijvend zullen zijn. In deze marktomstandigheden zullen veel bedrijven profiteren van een “slimme” toeleveringsketen, die de drive om verspilling te elimineren (dwz alles wat geen waarde toevoegt) combineert met wendbaarheid en reactievermogen (dwz het vermogen om onvoorspelbaar snel en flexibel om te gaan) .
Een slimme supply chain maakt een snelle en flexibele levering van maatwerkproducten tegen concurrerende kosten mogelijk. Zij blinkt uit in het hebben van weinig problemen met product- en proceskwaliteit, in lagere operationele kosten, verhoogde flexibiliteit en hoge interne processnelheden. Zij integreert klanten en zakenpartners om waarde te creëren in zowel de primaire als de ondersteunende processen.
Het bouwen van een slimme supply chain vereist een holistische benadering die product- en procesontwerp, organisatieontwerp en digitale oplossingen integreert:
een eenduidige supply chain-strategie
productconfiguratie voor late klant specifieke configuratie
processen die zijn afgestemd op de strategie en zijn ontworpen voor minimale ordercyclustijden
een platte organisatie met multidisciplinaire teams en zonder afdelingssilo’s
integratie met partners in de hele supply chain
een afgestemd prestatiemanagementsysteem met realtime informatie van het end-to-end proces
zichtbaarheid van de toeleveringsketen met de mogelijkheid voor belanghebbenden in de hele toeleveringsketen om toegang te krijgen tot realtime gegevens met betrekking tot het bestelproces, planning, voorraad, levering en mogelijke verstoringen van de toeleveringsketen
Gedisciplineerd cash- en werkkapitaalbeheer zorgt voor goede operationele en financiële prestaties. Echter, de kwaliteit van het cash management, beheer van werkkapitaal en purchase-2-pay daalde in de 5 jaar voor de COVID-uitbraak. Een nadere analyse laat zien dat voorraadoptimalisatie de grootste uitdaging vormt, zowel in volatiele als niet-volatiele markten.
MET DUBBELE CIJFERS DE VOORRAAD OMLAAG ÉN BEHOUD OF VERBETERING VAN DE SERVICE
Decennia aan ervaring hebben ons geleerd dat direct naar de voorraden gaan, zowel de snelste als de meest zekere manier is om tot een goed presterende supply chain te komen. Voorraad bevindt zich in het hart van uw supply chain en is zowel een symptoom als een oorzaak van de supply chain-prestatie. Als u de juiste voorraad heeft, blijven uw klanten tevreden, verhoogt u de omloopsnelheid en vermindert u kosten en verspilling en speelt u cash vrij.
Bij Axisto combineren we de praktische zakelijke focus van managementadvies met het snelle analytische vermogen van geavanceerde informatietechnologie. We destilleren snel praktische inzichten uit data in Enterprise Resource Planning (ERP) systemen. Onze mensen concentreren zich op de verandermanagement uitdagingen van het implementeren en onderhouden van veerkrachtige en getrimde supply chain.
Onze unieke benadering van de supply chain stelt voorraadoptimalisatie centraal. Dit stelt ons in staat om voorraden met dubbele cijfers te verminderen en tegelijkertijd de serviceniveaus te handhaven of te verbeteren – met een hoge snelheid en een laag risico vergeleken met traditionele benaderingen.
ONZE PROPOSITIES VOOR VOORRAADBEHEER
Axisto biedt drie proposities voor voorraadbeheer: voorraadoptimalisatie, voorraadanalyses en evaluaties van voorraad leeftijdsprofiel.
Ons startpunt bij de meeste opdrachtgevers is een ‘quick scan. Op basis van slechts 3 standaardrapportages uit uw ERP-systeem kwantificeren we zowel per item als totaal het verbeterpotentieel. De output is zowel een directe kwantificering op hoog niveau van het verbeterpotentieel als de basis voor een routekaart om snel duurzame verbeteringen te realiseren.
Programma’s voor voorraadoptimalisatie
We bieden deskundige analyses en effectief verandermanagement, ondersteund door een duidelijk meetbare businesscase. Verbeteringen van voorraadposities met 20% of meer, soms veel meer, zijn meestal binnen het eerste jaar haalbaar, tegen een hoge ‘Return on Investment’.
Voorraadanalyse
Vindt u het moeilijk om echt te begrijpen wat uw voorraadgegevens u vertellen, of wat u eraan moet doen? Heeft u optimalisatietools die moeilijk te gebruiken zijn of die resultaten opleveren waarvan u weet dat ze niet kloppen, maar u weet niet waarom? Met onze gepatenteerde technologie technologie bieden we klanten snel bruikbare inzichten in hun voorraadgegevens.
Daarnaast helpen we klanten met een reeks gerichte analyses, variërend van strategische voorraadpositionering (waar in uw toeleveringsketen moet u voorraad aanhouden?) tot het opstellen van voorraadbeleid voor artikelen die moeilijk te optimaliseren zijn, zoals reserveonderdelen, of producten die op bestelling gemaakt worden.
Beoordeling van voorraad leeftijdsprofiel
Voorraad wordt beïnvloed door bijna elk aspect van uw bedrijf. Daarom kan het op bedrijfsniveau moeilijk zijn om te weten waar de grootste kansen voor verdere verbetering liggen, of hoe u zich verhoudt tot uw concurrenten.
Axisto kan de kwaliteit van uw voorraadbeheer beoordelen. We combineren een gedetailleerde, bottom-up kwantitatieve beoordeling van uw verbeterpotentieel met een kwalitatief inzicht in uw mensen, processen en systemen, inclusief relevante benchmarks, om u bruikbare handvatten te geven waar u de volgende stap in uw prestatietraject kunt vinden.
EEN CASE
Uitdaging
Een middelgroot industrieel productiebedrijf met een sterke marktpositie en winstgevendheid had in het verleden weinig expliciet aandacht voor voorraad. Het gevolg was dat de voorraad geleidelijk toenam. Het was tijd om te handelen.
Resultaten
De voorraad werd in een periode van 3 jaar met meer dan 50% verminderd ten opzichte van de oorspronkelijke baseline, terwijl de serviceniveaus werden gehandhaafd of verbeterd. Verbeteringen in de onderliggende gegevens leidden tot een beter begrip van hoe en waarom te handelen – de vaardigheid in voorraadbeheer werd aanzienlijk verbeterd binnen de teams van de klant.
Enkele citaten
“We hebben eindelijk volledige transparantie over wat we hebben, zodat we wekelijks op feiten gebaseerde beslissingen kunnen nemen.” – Autofabrikant
“Sinds de start van een programma hebben we onze voorraden met meer dan 50% verminderd.” – Industrieel productiebedrijf
“De resultaten zijn uitzonderlijk en hebben een groot verschil gemaakt voor onze cashflow.” – Mondiaal productiebedrijf
“Het programma bracht een breed scala aan proceskwesties scherp in beeld, met een veel bredere impact dan alleen voorraad.” – Marktleider in discrete producten
We werken samen met Human Resources, Finance en IT om de kwaliteit, snelheid en kosten te verbeteren, zodat uw ondersteunende functies een voordeel kunnen bieden ten opzichte van de concurrentie.
We helpen u snel de bronnen van meerwaarde te identificeren, een plan van haalbare initiatieven te ontwikkelen, dat plan om te zetten in actie en ervoor te zorgen dat de resultaten duurzaam zijn.
We bieden een volledig scala aan mogelijkheden om u te helpen uw doel te bereiken. Onze geavanceerde analyse- en automatiseringsexpertise helpt uw ondersteuningsfuncties om meer waarde uit technologie te halen.
FINANCE
We helpen u een aligned en geïntegreerde financiële functie te ontwikkelen die superieure service en strakke controles levert tegen lagere kosten, waardoor uw financiële team meer tijd kan besteden aan waardevollere, toekomstgerichte activiteiten en minder aan boekhoudkundige en transactionele taken.
We werken met u samen om snel kansen te identificeren om de service te verbeteren, de controles te versterken en de kosten te verlagen door middel van Intelligente Automatisering. Om uw resultaten op lange termijn te behouden, ontwikkelen we de vaardigheden van uw mensen. Met onze Operational Performance Builder®-methode bevorderen we een diepe cultuur van mede-eigenaarschap en brengen we de nodige gedragsveranderingen teweeg.
HR
De meeste bedrijven worden geconfronteerd met grote veranderingen of zelfs regelrechte verstoringen. Tegelijkertijd weten we dat 70% van de veranderinitiatieven niet de beoogde resultaten oplevert. We zien HR als de cruciale functie, ten eerste om het leiderschapsteam en managers in de organisatie te ondersteunen bij het leveren van een succesvol veranderingsprogramma voor een forse verbetering in de prestaties en ten tweede om medewerkers te behouden en te ontwikkelen in overeenstemming met de zich ontwikkelende bedrijfsbehoeften.
Om dit te doen, moet HR de manier waarop het werkt radicaal veranderen: minder tijd besteden aan de administratieve elementen van het werven, ontwikkelen en behouden van mensen, en meer tijd die waarde toevoegt aan leiders en managers in het hele bedrijf voor betere bedrijfsresultaten en een betere werknemerservaring.
We werken met u samen om snel kansen te identificeren om de service en kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen door middel van Intelligente Automatisering. Om uw resultaten op de lange termijn te behouden, ontwikkelen we de capaciteiten van uw mensen. Met onze Operational Performance Builder®-methode bevorderen we een diepe cultuur van mede-eigenaarschap en brengen we de nodige gedragsveranderingen teweeg.
IT
Industrie 4.0 betekent het samen groeien van de digitale en maakindustrie. Alle fysieke activa worden gedigitaliseerd en geïntegreerd in digitale ecosystemen met partners in de waardeketen. Dit betekent dat IT in het centrum van de bedrijfsvoering wordt getrokken. We noemen dit “Agile Business Integrated IT”.
IT INFRASTRUCTUUR MANAGEMENT
Er zijn tegenwoordig veel verschillende soorten IT-infrastructuur: meerdere varianten van de cloud, appliances (implementatie van algoritmen in hardware), on-premise (eigen datacenter) en centrale netwerkinfrastructuren. Het beheer, de kosten en de sourcing van deze verschillende soorten IT-infrastructuur moeten continu worden geoptimaliseerd.
IT CONTRACT MANAGEMENT
Zowel de ontwikkeling als de levering van digitale diensten vragen om goede contractuele afspraken met aanbieders, partners en klanten, waarbij de verantwoordelijkheden en de kwaliteit van de dienstverlening, indien nodig, duidelijk per serviceniveau worden geregeld. Passende aansprakelijkheidsbeperkingen moeten worden opgenomen. Contractmanagement en flexibele serviceaanpassingen zijn met name relevant in het kader van iteratieve serviceontwikkeling. De vraag “wie is aansprakelijk en hoe” moet worden beantwoord voor de inhoud of dienstcomponenten die voortdurend worden ontwikkeld.
NAADLOZE IT INTEGRATIE
Middleware-technologieën (d.w.z. de diensten van verschillende componenten die met elkaar integreren volgens bepaalde regels en processen) en de servicegerichte, architectuur-modularisering die de software meer aanpasbaar maakt, zijn essentieel. Het beheer van deze technologieën en het opzetten van bijbehorende digitale architectuur wordt de kerntaak van IT als business enabler.
DEVOPS
De term DevOps is ontstaan door de combinatie van ‘ontwikkeling’ (Development)en ‘Operations’. DevOps is geen proces of technologie of standaard. DevOps vertegenwoordigt een verandering in de IT-cultuur, waarbij de nadruk ligt op snelle levering van IT-services door de invoering van agile, lean-praktijken in de context van een systeemgerichte benadering. DevOps legt de nadruk op mensen (en cultuur) en streeft naar verbetering van de samenwerking tussen operationele en ontwikkelteams. DevOps-implementaties maken gebruik van technologie, met name automatiseringstools die een steeds meer programmeerbare en dynamische infrastructuur kunnen benutten vanuit een levenscyclusperspectief. Belangrijk is dat de betekenis van DevOps is verbreed tot een overkoepelende term voor de processen, cultuur en mentaliteit die worden gebruikt om de levenscyclus van softwareontwikkeling te verkorten, waarbij snelle feedbackloops worden gebruikt om functies, fixes en updates sneller en vaker te leveren.
