UITDAGING

De ontwikkeling van nieuwe producten en introductie van de bijbehorende industriële productieprocessen is zeer complex, vooral als je aan de grenzen van de productietechnologie zit. De toenemende marktvraag verhoogt de druk alleen maar verder: niet alleen kan elk vervaardigd product worden verkocht, ook de vraag naar nieuwe producttypen groeide snel. Het bleek een giftige combinatie.

In een eerder project met deze business unit hadden we samengewerkt om productieproblemen op te lossen en de leverbetrouwbaarheid op niveau te brengen. Nu werden we gevraagd te helpen met de verbetering van de betrouwbaarheid van innovatie en versnelling van de time-to-market voor nieuwe producten.

De situatie op de Innovatie-afdeling was complex. Er was een sterke vraag naar aanvullende producttypen en de markt verschoof van B2B naar B2C, wat nieuwe producteisen betekende. De sterke groei van de business betekende ook een continue instroom van nieuwe medewerkers voor de Innovatie-afdeling. Intussen nam de concurrentie toe: dus snelheid van verbetering was van het grootste belang en de targets lagen extreem hoog.

AAANPAK

Onze analyse, die we in nauwe samenwerking met de opdrachtgever hebben uitgevoerd, bracht drie belangrijke probleemgebieden aan het licht:

1. Portfolio management

Het innovatieportfolio was te omvangrijk, de inhoud inconsistent en de prioriteiten wisselden regelmatig.
Deze situatie was ontstaan als gevolg van een onduidelijke strategische- en operationele planning met als gevolg een slechte technologie- en product- roadmap planning.

2. Resource management

a. De organisatie zat een zelf veroorzaakte resource bottleneck. Die werd veroorzaakt door te veel projecten tegelijk willen doen en te veel projecten toe te wijzen aan individuele medewerkers. Het resultaat was een instorting van de productiviteit.
b. De constante instroom van nieuwe medewerkers zorgde voor een capability probleem. Er was geen tijd om ze op te leiden en kennis was niet gemakkelijk toegankelijk voor de nieuwe medewerkers omdat er maar weinig gedocumenteerd was.

3. Project management van innovatie projecten

Voor slechts voor 2 van de 5 projectcategorieën was een projectmanagementproces gedefinieerd. En vanwege de tijdsdruk werden de projecten inhoudelijk minder zorgvuldig gedaan en was de discipline van voortgangscontroles (tollgate controles) slecht. Dit gedrag zorgde voor rework en dus voor projectvertragingen. De kwaliteit van het project had te lijden met productieproblemen en een toename van klachten van klanten als gevolg.

Samen met de opdrachtgever hebben we duidelijke targets gesteld om de innovatie-output te verhogen, de betrouwbaarheid van projecten te verbeteren en de time-to-market te verkorten. De time-to-market target was uitdagend: van gemiddeld 23 maanden naar slechts 9 maanden. Ook het beschikbare tijd was met zes maanden agressief.

We hebben vier gezamenlijke teams gevormd en een PMO ingericht. Daar de onderlinge afhankelijkheid van de drie belangrijkste probleemgebieden hoog was en de doorlooptijd kort, zijn we met vier werkstromen parallel aan de slag gegaan: (1) projectmanagement, (2) portfoliomanagement, (3) bedrijfsplanning en roadmapping, en (4) ontwerp-regels vastleggen. Via zes pilotprojecten is de nieuwe manier van werken in de praktijk gebracht en zijn concrete resultaten opgeleverd. Onze aanpak was een combinatie van ‘waterval’ en ‘agile’.

THE IMPLEMENTATION

Programma’s voor prestatieverbetering vragen om een zorgvuldige balans tussen menselijke en technische aspecten als ze significante, duurzame resultaten willen opleveren. Een cruciaal aspect voor een blijvende verbetering is de ontwikkeling van diep lokaal eigenaarschap van de nieuwe manier van werken. Daarom gingen we de uitdaging aan door er vanaf het begin voor te zorgen dat oplossingen voor problemen in een proces van co-creatie werden ontwikkeld.

De Innovatie-medewerkers hadden gewoon geen tijd over, maar snelheid was essentieel. Onze eerste actie was daarom het aantal projecten waaraan gewerkt werd flink te verminderen. Vervolgens stelden we prioriteiten en reduceerden we het aantal projecten dat aan de ontwikkelaars werd toegewezen. Dit was een moeizaam proces omdat er veel geïnvesteerde belangen waren. Dit herbevestigde echter wel de bevinding van de analyse dat het bedrijf zijn strategische en operationele planning op orde moest brengen.

We zijn tot vijf verschillende projectcategorieën gekomen, variërend van grote, complexe innovatieprojecten tot fabrieksondersteuning (crash-acties). Voor elke categorie is een procesflow ontworpen en ingevoerd, met daarbij de projectmanagement-methode met team overleggen, tollgate beoordelingen, tollgate criteria en relevante tools per fase van het project.

Ook is een solide portfoliomanagementproces en -systeem met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden ingevoerd, met reviewteams per projectcategorie en criteria om projecten al of niet toe te laten in de portfolio. Ter ondersteuning is een verbeterd resource managementproces ingevoerd We stimuleerden de houding van nee-zeggen en projecten zo vroeg mogelijk stoppen om een beheersbaar portfolio te behouden, verspilling tegen te gaan en time-to-market te verkorten.

Verder zijn processen voor bedrijfsplanning en roadmaping geïmplementeerd, waaronder een roadmap voor technologie, voor producten en een roadmap voor applicaties. Om de ontwikkeling van kennis en vaardigheden te ondersteunen, is een proces opgezet om door de verschillende projecten heen te leren en het geleerde vervolgens te documenten, ongeacht of ze succesvol, mislukt of gestopt waren.

De resultaten waren indrukwekkend. De time-to-market daalde van 23 weken naar 11 weken binnen 6 projectmaanden, met concrete plannen om de target van 9 maanden te halen. Even belangrijk was dat de resultaten duurzaam waren: de grondoorzaken waren geëlimineerd en de verbeteringen geborgd in het Performance Management Systeem (PMS) dat tijdens het project was ontwikkeld. Een PMS is in essentie een samenstel van rapportages en overleggen die managers en medewerkers kwantificeerbare informatie leveren die nodig is om met feiten onderbouwde beslissingen te kunnen nemen om de actuele prestatie naar target te drijven en problemen voor te blijven.

De goede balans van menselijke en technische aspecten in in onze projectaanpak zorgde voor een hoge mate van lokaal ownership van de nieuwe manier van werken. Naarmate het project vorderde, begonnen medewerkers de waarde van hun eigen bijdragen in te zien en te begrijpen hoe hun prestaties die van anderen beïnvloedden, zowel binnen hun vakgebied als daarbuiten. Naarmate dit begrip groeide, ontwikkelde zich een cultuur van verantwoordelijkheid en samenwerking. Duidelijke doelen werden gecommuniceerd en medewerkers demonstreerden duidelijk ownership van de nieuwe systemen, processen en manier van werken.