De ontwikkeling van nieuwe producten en introductie van de bijbehorende industriële productieprocessen is zeer complex, vooral als je aan de grenzen van de productietechnologie zit. De toenemende marktvraag verhoogt de druk alleen maar verder: niet alleen kan elk vervaardigd product worden verkocht, ook de vraag naar nieuwe producttypen groeide snel. Het bleek een giftige combinatie.
In een eerder project met deze business unit hadden we samengewerkt om productieproblemen op te lossen en de leverbetrouwbaarheid op niveau te brengen. Nu werden we gevraagd te helpen met de verbetering van de betrouwbaarheid van innovatie en versnelling van de time-to-market voor nieuwe producten.
De situatie op de Innovatie-afdeling was complex. Er was een sterke vraag naar aanvullende producttypen en de markt verschoof van B2B naar B2C, wat nieuwe producteisen betekende. De sterke groei van de business betekende ook een continue instroom van nieuwe medewerkers voor de Innovatie-afdeling. Intussen nam de concurrentie toe: dus snelheid van verbetering was van het grootste belang en de targets lagen extreem hoog.
AAANPAK
Onze analyse, die we in nauwe samenwerking met de opdrachtgever hebben uitgevoerd, bracht drie belangrijke probleemgebieden aan het licht:
1. Portfolio management
Het innovatieportfolio was te omvangrijk, de inhoud inconsistent en de prioriteiten wisselden regelmatig.
Deze situatie was ontstaan als gevolg van een onduidelijke strategische- en operationele planning met als gevolg een slechte technologie- en product- roadmap planning.
2. Resource management
a. De organisatie zat een zelf veroorzaakte resource bottleneck. Die werd veroorzaakt door te veel projecten tegelijk willen doen en te veel projecten toe te wijzen aan individuele medewerkers. Het resultaat was een instorting van de productiviteit.
b. De constante instroom van nieuwe medewerkers zorgde voor een capability probleem. Er was geen tijd om ze op te leiden en kennis was niet gemakkelijk toegankelijk voor de nieuwe medewerkers omdat er maar weinig gedocumenteerd was.
3. Project management van innovatie projecten
Voor slechts voor 2 van de 5 projectcategorieën was een projectmanagementproces gedefinieerd. En vanwege de tijdsdruk werden de projecten inhoudelijk minder zorgvuldig gedaan en was de discipline van voortgangscontroles (tollgate controles) slecht. Dit gedrag zorgde voor rework en dus voor projectvertragingen. De kwaliteit van het project had te lijden met productieproblemen en een toename van klachten van klanten als gevolg.
Samen met de opdrachtgever hebben we duidelijke targets gesteld om de innovatie-output te verhogen, de betrouwbaarheid van projecten te verbeteren en de time-to-market te verkorten. De time-to-market target was uitdagend: van gemiddeld 23 maanden naar slechts 9 maanden. Ook het beschikbare tijd was met zes maanden agressief.
We hebben vier gezamenlijke teams gevormd en een PMO ingericht. Daar de onderlinge afhankelijkheid van de drie belangrijkste probleemgebieden hoog was en de doorlooptijd kort, zijn we met vier werkstromen parallel aan de slag gegaan: (1) projectmanagement, (2) portfoliomanagement, (3) bedrijfsplanning en roadmapping, en (4) ontwerp-regels vastleggen. Via zes pilotprojecten is de nieuwe manier van werken in de praktijk gebracht en zijn concrete resultaten opgeleverd. Onze aanpak was een combinatie van ‘waterval’ en ‘agile’.
THE IMPLEMENTATION
Programma’s voor prestatieverbetering vragen om een zorgvuldige balans tussen menselijke en technische aspecten als ze significante, duurzame resultaten willen opleveren. Een cruciaal aspect voor een blijvende verbetering is de ontwikkeling van diep lokaal eigenaarschap van de nieuwe manier van werken. Daarom gingen we de uitdaging aan door er vanaf het begin voor te zorgen dat oplossingen voor problemen in een proces van co-creatie werden ontwikkeld.
De Innovatie-medewerkers hadden gewoon geen tijd over, maar snelheid was essentieel. Onze eerste actie was daarom het aantal projecten waaraan gewerkt werd flink te verminderen. Vervolgens stelden we prioriteiten en reduceerden we het aantal projecten dat aan de ontwikkelaars werd toegewezen. Dit was een moeizaam proces omdat er veel geïnvesteerde belangen waren. Dit herbevestigde echter wel de bevinding van de analyse dat het bedrijf zijn strategische en operationele planning op orde moest brengen.
We zijn tot vijf verschillende projectcategorieën gekomen, variërend van grote, complexe innovatieprojecten tot fabrieksondersteuning (crash-acties). Voor elke categorie is een procesflow ontworpen en ingevoerd, met daarbij de projectmanagement-methode met team overleggen, tollgate beoordelingen, tollgate criteria en relevante tools per fase van het project.
Ook is een solide portfoliomanagementproces en -systeem met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden ingevoerd, met reviewteams per projectcategorie en criteria om projecten al of niet toe te laten in de portfolio. Ter ondersteuning is een verbeterd resource managementproces ingevoerd We stimuleerden de houding van nee-zeggen en projecten zo vroeg mogelijk stoppen om een beheersbaar portfolio te behouden, verspilling tegen te gaan en time-to-market te verkorten.
Verder zijn processen voor bedrijfsplanning en roadmaping geïmplementeerd, waaronder een roadmap voor technologie, voor producten en een roadmap voor applicaties. Om de ontwikkeling van kennis en vaardigheden te ondersteunen, is een proces opgezet om door de verschillende projecten heen te leren en het geleerde vervolgens te documenten, ongeacht of ze succesvol, mislukt of gestopt waren.
De resultaten waren indrukwekkend. De time-to-market daalde van 23 weken naar 11 weken binnen 6 projectmaanden, met concrete plannen om de target van 9 maanden te halen. Even belangrijk was dat de resultaten duurzaam waren: de grondoorzaken waren geëlimineerd en de verbeteringen geborgd in het Performance Management Systeem (PMS) dat tijdens het project was ontwikkeld. Een PMS is in essentie een samenstel van rapportages en overleggen die managers en medewerkers kwantificeerbare informatie leveren die nodig is om met feiten onderbouwde beslissingen te kunnen nemen om de actuele prestatie naar target te drijven en problemen voor te blijven.
De goede balans van menselijke en technische aspecten in in onze projectaanpak zorgde voor een hoge mate van lokaal ownership van de nieuwe manier van werken. Naarmate het project vorderde, begonnen medewerkers de waarde van hun eigen bijdragen in te zien en te begrijpen hoe hun prestaties die van anderen beïnvloedden, zowel binnen hun vakgebied als daarbuiten. Naarmate dit begrip groeide, ontwikkelde zich een cultuur van verantwoordelijkheid en samenwerking. Duidelijke doelen werden gecommuniceerd en medewerkers demonstreerden duidelijk ownership van de nieuwe systemen, processen en manier van werken.
UITDAGING
Geconfronteerd met een intensivering van de wereldwijde concurrentie, aanscherping van de eisen van klanten en de toenemende kostendruk, moest het managementteam van dit productie- en technologie licentiebedrijf zowel de effectiviteit als de efficiëntie van zijn innovatie-/R&D-proces vergroten om toekomstige marktkansen veilig te stellen. De uitdaging was om het slagingspercentage van innovatieprojecten te verhogen en de tijd van productconcept tot marktintroductie te halveren.
Het bedrijf had een centrale R&D-afdeling en er waren ook mensen bezig met innovatie in de verschillende fabrieken verspreid over Europa. In de fabrieken stonden het dichtst bij de klant en daar werkte men vooral aan applicaties, terwijl die van de centrale R&D-afdeling de ‘blue-sky’-ontwikkeling deden.
AANPAK
We zijn begonnen door samen met het Europese businessteam, de R&D-hub en een vertegenwoordiging van process engineers uit de verschillende fabrieken in Europa de “as is”-situatie te analyseren. Er werden drie hoofdproblemen geïdentificeerd:
Het vrijgaveproces met de klant was problematisch omdat monsters niet aan de eisen van de klant voldeden. Dit had naar klanten de indruk gewekt een onbetrouwbare leverancier te zijn.
Het toegenomen aantal additieven dat werd gebruikt, zorgde voor interne verwerkings-problemen en extra complexiteit in de fabrieken en de supply chain.
Instabiliteit in de innovatie-/ R&D-portfolio droeg bij aan een toenemende time-to-market.
De definitie en het beheer van productplatforms was echter sterk ontwikkeld, evenals het vaardigheidsniveau in de gehele innovatie-/ R&D-organisatie. Dat waren solide elementen waarop we konden voortbouwen.
We werkten als een geïntegreerd team met het Europese businessteam, de R&D-hub en process engineers uit de fabrieken om de grondoorzaken van problemen te identificeren, de belangrijke verbeterhefbomen te bepalen en heldere, uitdagende doelen te stellen. Er werd een projectmanagementstructuur opgezet, inclusief een stuurgroep een projectteam en verschillende werkstroomteams. Ook werden kwantitatieve en kwalitatieve mijlpaalresultaten vastgesteld. Als projectaanpak gebruikten we gebruikten we een combinatie van een “waterval” en “agile”. Via negen pilotprojecten werd de nieuwe manier van werken in de praktijk gebracht en werden concrete resultaten geleverd.
DE IMPLEMENTATIE
Prestatie verbeterprogramma’s moeten een zorgvuldige afweging maken tussen menselijke en technische aspecten als ze significante, duurzame resultaten willen opleveren. Een cruciaal aspect voor duurzaamheid is de ontwikkeling van een diep lokaal eigenaarschap van de oplossingen voor de problemen. Daarom gingen we de uitdaging aan door er vanaf het begin voor te zorgen dat de oplossingen in een proces van co-creatie werden ontwikkeld.
We werkten parallel aan drie werkstromen:
Geïntegreerde strategische en operationele planning
We begonnen organisatorische silo’s af te breken door mensen uit het businessteam, de R&D-hub en de fabrieken samen te brengen in een reeks workshops om een geïntegreerd strategisch en operationeel planningsproces te ontwerpen en een Prestatie Management Systeem (PMS) te bouwen. Dit betekende dat wanneer technologie en product roadmaps werden gegenereerd, deze beter waren afgestemd op de marktvereisten en tijdlijnen. Hiermee werd voorkomen dat de ontwikkeling van applicaties en platformen met elkaar verweven zouden raken.
Transparant portfolio management
We hebben meer transparantie en afstemming bereikt door de vaardig gebruik door medewerkers van de bestaande IT-tools te ontwikkelen. Dit betekende dat mensen beter in staat waren om met onzekerheid om te gaan en investerings-alternatieven te begrijpen wanneer ‘go-no-go’-beslissingen werden genomen vroeg het innovatieproces. De ontwikkeling van effectief gedrag in de projectteams en rond deze reviewmomenten (toll gates)stond tijdens de implementatie voorop.
Ontwerpregels en complexiteit
Het principe van productplatforms/ productfamilies werd goed begrepen en nageleefd; nieuwe applicaties werden echter niet goed beheerd. Er werd een verscheidenheid aan additieven gebruikt om dezelfde eigenschappen te bereiken, en dit zorgde voor steeds meer complexiteit, zowel in de productie als in de toeleveringsketen. Bovendien werden regels zoals ‘design for manufacture’ niet strak beheerd. In één geval was de klant van het bedrijf diep onder de indruk van de time-to-market van het nieuwe product dat ze vroegen, en de producteigenschappen waren perfect. Het probleem was echter dat de productie van het nieuwe product ervoor zorgde dat de output van de productie met 30% daalde.
We hebben ervoor gezorgd dat de ontwerpregels explicieter werden gedefinieerd, gedocumenteerd en voor iedereen toegankelijk waren. We hebben ook duidelijke rollen en verantwoordelijkheden geïntroduceerd om het proces voor het vrijgeven van additieven en het beheer daarvan aan te scherpen.
De ‘as is’-situatie bij de start van ons gezamenlijke project bood een goede basis om op voort te bouwen. Veel van de elementen van innovatiemanagement van wereldklasse waren al aanwezig. De prestatieverbetering was vooral te danken aan een verbeterde organisatorische afstemming (en integratie), effectiever gedrag en vooral een meer gedisciplineerd gebruik van tools en methoden.
Natuurlijk is er een reeks handige IT-tools voor multi-projectmanagement die het overzicht en de transparantie kunnen vergroten en een effectiever project portfoliobeheer mogelijk maken. Echter, de uitdaging is hier juist actief de gedragsverandering en het teamwerk te bevorderen die nodig zijn om meerwaarde uit de IT-faciliteiten te halen en niet slechts te vertrouwen op de IT-tools en dat die dan de noodzakelijke gedragsverandering leveren.
Innovatie vereist, in tegenstelling tot safety, health en environment (SHE-) management, het nemen van risico’s. Robert A Cooper van DuPont vat de vereiste mooi samen: ‘Manage niet het risico op mislukking, manage de kosten van falen.’ Dit betekent niet het vermijden van mislukkingen, het betekent duidelijk en vroeg falen. Om dit gedrag te stimuleren, hebben we een duidelijk gedefinieerd en gefaseerd projectmanagementproces ontwikkeld met reviewmomenten (toll gates) en expliciete criteria voor toll gates. ‘Go-no go’-beslissingen konden nu worden genomen op basis van feiten Overigens hebben verschillende projectcategorieën onderscheiden en voor elk daarvan dedicated processen ontworpen. De ontwikkeling van effectief gedrag in de projectteams en rond deze toll gates stond tijdens de implementatie voorop.
UITDAGING
Een containerterminal kwam door een verdere stijging van het aantal te verwerken units aan de grenzen van zijn capaciteit. Ook moest de terminal aantrekkelijker worden voor schepen om aan te meren door sneller te lossen en laden voor kortere wachttijden. Verder worden containerschepen steeds groter, waardoor de complexiteit en de tijdsdruk op de terminal toeneemt.
De opdracht was de efficiency te vergroten door meer in- en uitgaande truckbewegingen mogelijk te maken en de wachttijden van schepen te verkorten.
AANPAK
Aan de hand van data uit het ERP-systeem betreffende plan en actual over een representatieve periode werd de huidige werkwijze van de terminal gerecontrueerd in ons Planning Platform. De feitelijke operatie werd gevisualiseerd en geanimeerd, waardoor van positie naar positie de verplaatsingen van elke individuele container kon worden gevolgd. In een zeer interactief proces met de opdrachtgever werd de reconstructie gevalideerd en verder gefinetuned.
Vervolgens werden met ons Planning Platform de huidige operationele prestaties van de terminal bepaald aan de hand van gezamenlijk geïdentificeerde Key Performance Indicators (KPIs), zoals de aanmeertijd per barge, het aantal kraanbewegingen in/uit en het aantal truckbewegingen in/uit. Daarna werd met exact dezelfde dataset en randvoorwaarden een simulatie uitgevoerd van een geoptimaliseerde operatie. De vergelijking van de KPIs van de huidige en geoptimaliseerde operaties gaf direct een helder beeld van het verbeter-potentieel.
In nauwe samenwerking met de opdrachtgever werden toen stap-voor-stap eerst het plan voor een aantal containers geoptimaliseerd totdat uiteindelijk het totaal was geoptimaliseerd. Na elke stap werd de verbetering gemeten aan de hand van de geïdentificeerde KPI’s.
Uitdaging
Het bedrijf had een geschiedenis van groei en het leveren van goede marges. Echter, de groei vertraagde al geruime tijd, de marges daalden, een aantal belangrijke klanten was vertrokken en het aantal introducties van nieuwe producten was afgenomen.
Om de zaak weer op de rails te zetten, had het managementteam de visie aangescherpt en een nieuwe strategie ontwikkeld. Axisto werd ingeschakeld om de implementatie van deze nieuwe strategie te ondersteunen.
De aanpak
In samenwerking met het managementteam hebben we besloten om Hoshin Policy Deployment te gebruiken voor de implementatie van de strategie. Het proces begon met een tweedaagse workshop met de Top30 van het bedrijf.
Na het delen en bespreken van de visie en strategie, werd het ‘hoe het te leveren’ onderzocht tijdens break-out sessies. De twee dagen genereerden niet alleen een duidelijk gevoel van richting en afstemming, maar ook een meer verbonden en energieke Top30 van het bedrijf.
In een reeks vervolgwerksessies, waardoor nog meer mensen betrokken raakten, werden de doelstellingen en doelen gecontroleerd en de deployment voltooid tot concrete doorbraakprojecten.
Uitdaging
Een leverancier van ‘consumables’ voor aluminiumsmelterijen worstelde met een hoge kostendruk en het vermogen om het product tegen een commercieel interessante prijs te maken. Het had daarom diep in de organisatie- en onderhoudskosten gesneden.
Mede hierdoor was het bedrijf niet in staat effectief te reageren op een stevige toename van de vraag. Operationele problemen explodeerden, de leverbetrouwbaarheid daalde en klanten werden nerveus.
De aanpak
De sleutel tot het verbeteren van de productiebetrouwbaarheid was het herstellen van de betrouwbaarheid van de equipment. We begonnen met twee parallelle acties. Eén actie was gericht op het opnieuw beoordelen van de kritieke apparatuur en het herstellen ervan naar een voldoende ‘basistoestand’.
De tweede actie was gericht op het implementeren van een effectieve ‘korte-intervalsturing’. Dit omvatte het bevorderen van een productieve samenwerking tussen productie en onderhoud, het ontwikkelen van effectiever gedrag bij planning & scheduling en de uitvoering van het werk, het installeren van een passende overleg- en rapportagestructuur en het zorgen voor een effectief storingsnotificatie en -eliminatieproces.
Vanuit de basis die werd gecreëerd door deze twee parallelle acties, ontwikkelden we het vereiste niveau van professionaliteit: in gedrag, methoden en hulpmiddelen, communicatie, kwaliteit van het onderhoudsplan en vakmanschap.
Uitdaging
De eigenaar had het bedrijf geleid met een hoog niveau van ondernemerschap en energie, maar met weinig aandacht voor processen en organisatiestructuur.
Op het eerste gezicht leek het bedrijf succesvol, maar een solide basis ontbrak.
Enkele van de problemen: afnemende leverbetrouwbaarheid (OTD), problemen met de productkwaliteit, lage klanttevredenheid en een dalende winstmarge.
De aanpak
Een nieuw management team was al bezig met de fabrieksindeling om de flow door de fabriek en 5S op niveau te brengen. Axisto werd uitgenodigd om de productiebeheersing te verbeteren en om een professioneler middelmanagement team te ontwikkelen.
In nauwe samenwerking met de middelmanagers bij Productie, Werkvoorbereiding en S&OP hebben we de afdelingen beter op elkaar afgestemd en de prestatie in samenhang verbeterd.
Een effectievere ‘korte intervalcontrole’ werd geïntroduceerd om dagelijkse en wekelijkse prestaties naar KPI-doelen te sturen. Management en teamleiders hadden nu meer aandacht voor First Time Right-kwaliteit en de communicatie tussen afdelingen werd verbeterd. Daarnaast werd de teamleider – afdeling aangepast voor een betere ‘fit’.
Uitdaging
De Turn Around (TA) prestaties binnen een wereldwijd olie- en chemiebedrijf zijn in de loop der jaren steeds verder verslechterd voor wat betreft veiligheid, tijd en budgetoverschrijdingen.
De laatste TA in Nederland was moeilijk geweest en had onder meer een aantal mensen met burn-out opgeleverd.
Axisto werd gevraagd te helpen om het tij te keren en het TA-team te ondersteunen om van de aanstaande TA een internationale showcase te maken.
De aanpak
Samen met alle sleutelfiguren ontwikkelden we een heldere en duidelijke visie op ‘De beste TA Ooit’. De visie was gebouwd op hun collectieve kennis en ervaring.
Vervolgens werd de visie gedeeld met de volgende niveaus van de organisatie. Hij werd zorgvuldig uitgelegd en iedereen werd uitgenodigd om een bijdrage te leveren. Dit resulteerde in een visie die eigendom was van alle betrokkenen, inclusief de Aannemers.
De visie werd gecombineerd met een eenvoudig maar effectief prestatiebord als onderdeel van de algehele visueel management aanpak. Samen met beperkte coaching on-the-job, resulteerde dit in geweldig teamwerk; niet eerder werd gezien in eerdere TA’s. En de resultaten waren top.
Uitdaging
Binnen nu en 10 jaar gaan alle huidige Shift Supervisors met pensioen.
Hun opvolgers moeten op een modern manier gan leidinggeven aan hun teams, gericht zijn op inclusiviteit, ontwikkeling van eigenaarschap, goede discipline, openheid en continue ontwikkeling.
Bovendien moeten ze kunnen omgaan met de steeds sterker doorzettende digitalisering van hun werkveld.
De aanpak
Onze opdrachtgever is tot de conclusie gekomen dat de huidige Assistant-Ploegleiders niet kunnen doorgroeien naar de ‘Nieuwe Generatie’ Ploegleiders. Overigens, willen de meesten van hen dat ook niet.
Inmiddels is wel voor een goede aanwas van nieuwe Operators met veel ontwikkelingspotentieel gezorgd.
Gezamenlijk met HR hebben we een aanpak en process ontwikkeld voor een eerste groep van acht trainees.
De aanpak is gebaseerd op het het 70-20-10 principe: 70% ontwikkeling door opdrachten in de praktijk, 20% coaching on-the-job en 10% training in het klaslokaal.
Op dit moment staan we halverwege het programma en zowel de trainees als de leiding van het bedrijf razend enthousiast.
Lopenede het programma wordt alles goed vastgelegd en gedocumenteerd, zodat het goed uitrolbaar is naar een volgende groep operators.
We kijken naar de rest van het programma en de doorrol naar de volgende groep.
Uitdaging
De site had een aantrekkelijke visie gecreëerd en de realisatie ervan werd als cruciaal beschouwd voor de levens-vatbaarheid van de site op de lange termijn.
Anderhalf jaar later was er echter weinig bereikt en had het managementteam de controle verloren.
Axisto werd ingehuurd om de realisatie van de visie weer op de rails te zetten en te voorkomen dat deze opnieuw zou ontsporen.
De aanpak
De bestaande visie was relevant en aantrekkelijk. De vertaling van de visie naar strategische doelen en targets ontbrak echter. Bovendien was de samenstelling van het Site Management Team (SMT) het afgelopen jaar aanzienlijk veranderd.
De eerste stap was om een zorgvuldige onboarding van de nieuwe leden van het sitebeheerteam (SMT) mogelijk te maken en de relaties binnen de SMT te versterken. Vervolgens werd de eerste stap van het Hoshin Policy Deployment-proces gedaan, waarbij de strategieën en targets op het hoogste niveau werden bepaald. In een reeks opeenvolgende sessies waren de volgende organisatie-niveaus betrokken totdat de werkvloer was bereikt. We hebben daarbij het ‘catch ball’ proces zorgvuldig gevolgd.
Nu, driekwartjaar verder, zijn de resultaten waar de SMT naar op zoek was.
UITDAGING
Een automotive-OEM ervoer een sterke vraag naar nieuwe producttypen en een dramatische afname van bestaande typen. Hun reactie hierop was de verplaatsing van productie naar lage-lonen landen en productiviteitsverbetering van directe arbeid in de hoge-lonen site.
Echter, aan de indirecte arbeid werd weinig aandacht besteed. Zo raakte de situatie uit balans en werd Axisto uitgenodigd om de indirecte organisatie onder de loep te nemen.
AANPAK
Er zijn twee manieren om kostenbesparing te benaderen: doelgericht en ‘zero-based’. Omdat onze klant voor grote, en nogal ontwrichtende veranderingen stond, hadden ze een alomvattende aanpak nodig. Onze Zero-Based Alignment (ZBA) biedt de betere manier om de kostenstructuur van een bedrijf radicaal te herontwerpen, en dit was de gekozen aanpak.
Samen met het klantenteam hebben we hun diepgaande kennis van de markt omgezet in een scherpe nieuwe visie en een hoge kostenreductie-doelstelling van € 10 miljoen. Nadat we de huidige activiteiten en kostenstructuur voldoende begrepen hadden, ontwierpen we een ‘green field’ scenario; volledig afgestemd op de visie: activiteiten werden geconsolideerd, minder lagen in de organisatie en mooie afgeronde clusters langs ent end-2-end proces. Ook na toepassing van praktische grenzen en bedrijfsrisico’s, bleef het ideale scenario grotendeels overeind.
